培训管理者如何实现组织共舞？

终于等到今天的分享了，说实话我期待好久了，一方面是因为与今天分享内容相关的书籍是我做培训管理启蒙老师——张立志老师写的，另一方面是张老师推出书的第一时间我就购买了，买了之后第一时间看完了，当时我有很多想法想说，只是写在了便利签上，今天终于可以好好说说了，同时也意味着我的#60天培训总监岗位知识体系挑战计划#专业阶段要接近尾声了，要进入新的阶段了。

为什么我想说培训管理者要实现与组织共舞，一方面是因为我们的培训是服务于组织需要的，这是我们做培训管理的根本所在；另一方面是因为培训管理要想发挥更大的作用，产出更高的价值，仅仅依靠培训管理者是不行的，必须做的就是提升组织学习力，只有组织的学习力提升了，学习培训在创造的价值才会更大。

因此，培训管理者要与组织共舞，对于培训管理服务于组织需要这一部分内容前面我们已经分享了很多，今天我们主要来分享如何建立组织学习力，而不是仅仅是培训管理者单单推动，如何全组织联动推动学习落地，推动人才成长，推动企业良性运转。

张老师的《组织学习力——让组织能力跟上战略要求》这本书，很全面的讲解了如何提升组织学习力。我很喜欢张老师的书籍，因为所有的内容都很实战、切合实际情况，而且不单单是理论，更多的是有方法论，这也是张老师多年实践的总结。

这本书张老师从3个方面来讲解如何提升组织学习力：首先是打造学习氛围，其次是给组织学习的方法论，最后是不同阶段不同情形下的组织学习问题如何解决。

一、打造组织学习氛围

培训管理者应该对组织学习氛围打造的意义有更深的体会，因为一个充满学习氛围的组织不仅仅会加速个体的成长，还能够让我们培训管理则的工作事半功倍，那么要如何打造组织学习氛围呢？张老师提出了3个维度：创建学习型文化，培养学习型领导、构建学习型场域。

1.创建学习型文化

学习型文化与组织的持续成长息息相关，组长持续成长的特征有哪些呢？坚定的追求、开放的系统、成长型思维、容错机制、知识经验管理。

坚定追求，这是组织成长的内驱力，就比如个人的内驱力是个人有一个很坚定的目标一样，这个目标会持续引导个人不断的翻越一座一座山，跨过一条一条河，终达目的地，组织也一样，组织也需要坚定自己的目标，自己的追求，这是组织持续成长的源动力，而这份原动力会持续督促组织不断的学习、不断的内化、不断的进步，不断的向着目标前进。

有了目标，就会有差距，有问题，而面对问题，想要成长，最重要的是具备开放性的思维，要知道自己缺什么，主动去吸收什么，找一切可以解决问题的方法，来解决问题。

开放性的系统构建有赖于成长型思维，就是能够积极接收信息，积极内化信息，用于实际工作，而非限制思维，自大，认为自己都懂都会，只有承认不足，才会更足，所以开放和成长型思维对于组织创建学习型文化特别重要。

组织不仅要有目标，有内在驱动力，还要具备思维，更重要的是在达成目标的路径中，旅途中要允许犯错，要有容错的机制，这是组织成长的制度保障，错其实不可怕，可怕的是一错再错，错和失败能给组织的成长带来经验和教训，组织需要有一颗包容的心，正确看待得与失。

除了目标、思维、机制，还需要传承，也就是将组织优秀的经验和知识沉淀出方法论，传承下去，其实，传承的不仅仅是方法，还有信念，还有故事，还有愿力，所以创建组织学习型文化，要有目标引导，有开放系统助力，有成长型思维作用，有容错机制保障，有方法论传承。

所以，作为培训管理者，我们不仅仅要关注自己当下眼前的工作，还要全面长远的思考，关注组织长远的目标，这是组织的内驱力，同时也是我们统一上下思想、目标、行动的源头。

观察身边的同行以及对职场、行业的交流分析发现，HR求专业宽度的是绝大多数，但是求深度的极少，宽度有知识面的优势，但是在专业技能及解决问题的强度上有劣势，而要解决问题，深度解决问题，必须在模块上深化。

因此，HR不仅仅要做培训管理者，更要做学习管理者；培训管理者学习项目由HR主导，其他人参与；而学习管理者是学习是他人主动，HR促动；二者的区别是：培训管理者定位是你的问题我来帮你解饿据；学习管理者是你的问题，我来发现，我来引导你解决，本质区别是一个要你学，一个是我要学；而企业要快速发展，需要打造的是一个“我要学”的组织！“我要学”是个人自发性行为，更是组织需要努力创造环境下必然产生的行为，如此，个体的加速成长，才可能助推企业的高效发展。

此外，学习管理者关注的不仅仅是正式学习，还有更多的非正式学习。正式学习如：培训、乱弹、讲座、书籍、课程；非正式学习：工作研讨、经验分享、业务复盘、不同形式的会议、导师辅导、在岗实践、自我反思等等；

因此作为培训管理者，日常除了做好本职的学习项目之外，更要主动非正式学习方式的运用。让组织，让团队，让核心人员多运用非正式学习方式，解决更多的个性化问题，打造更好的学习氛围；多以，对于非正式学习，组织学习非为、组织学习的场域打造非常重要，说白了，就是组织要具备非正式学习的基因，有了这项基因，学习管理者要做的就是高效运用非正式学习方式，保证非正式学习的结果和效率才是核心。

2.培养学习型领导

学习力是领导者必须具备的底层素质，一个企业的快速成长全靠领导者们带头，领导们学习能力强，企业的发展速度就会快，如果领导们固步自封、止步不前，企业的发展更不可能有新的突破。

而学习型领导需要具备4大原则：开放的学习心态，兼顾内外学习，重视从知到行，从个体到群体；

对于高层管理者来说，要有低姿态、空杯的心态，要能主动去学习；

不仅仅是向外学习，学习新的知识，还要向内学习，关注内部的事情，总结经验教训，把功夫下在实处细节之处；

不单单是学，领导们更需要清楚和理解学习的原理，学习不单单是学，更重要的是习，也就是不单单要知道是什么，更需要的是将知道的内容转化为实际的行为，拿到相应的结果，所以一定要练习、实操、考核；

而自己学习还不行，还要将自身的经验和好的方法论传承给群体，内部的员工，大家一起学习才有用。

3.构建学习场域

对于构建学习场域有3个要点：激发动机、打造环境、给方法。

激发动机：激发员工的内外动机，要找到员工学习的内外影响因素，激发他们的学习动机；

对于打造学习环境要注意：让知识触手可得，随处流动——手册之类；让学习无处不在，随时发生——分享、交流，浏览内网等等；让成长成为习惯，彼此滋养——机制鼓励，祝贺、嘉奖等；

同时还要给学习方法，学习方法要注意组织问题导向式学习、团队集体学习、应用式学习、深度思考式学习、输出式学习。

二、组织学习方法论——团队共学方法

张老师提出了一个公司：团队进步=1.0版本*刻意练习*复盘迭代，也就是其实进步没有那么多花招，也没有那么精深的道理，就是把一个事做到极致，这件事要持续做，持续优化，持续迭代，要做到精无可精的地步，成为行业的天花板。

而所有的学习，无论是团队还是个人，都需要认识到学习产出结果需要一个过程，而这个过程就是先知，再行动，最后思考总结迭代。

也就是我们一直再强调的培训产出结果的原理：知+会+做到位+持续做到位，也就是要搭建知识体系，系统的知识体系，还要将知识转化为技能，技能转化为行为，实际落地行动，把事情做到位，还要思考总结迭代优化，查找漏洞，不时缝缝补补，持续做到位，这才能让学习产出结果，对于团队学习也是如此。

三、不同阶段不同情形的组织学习问题解决方式

这里的不同阶段不同情形的组织学习问题指的是学习资源，前提是我们的学习是以组织问题导向的学习，而组织问题的发现以学习的形式解决需要需求的挖掘，关于培训需求的挖掘，企业问题的锁定，后面我们会讲到系统的方法，今天我们就假定问题已经锁定了，那么对于不同类型的问题要如何解决。

发现组织要解决的问题，我们要分析内部是否有经验：

有经验，是否已经显化——已显化的可以直接复制，而未显化的经验我们要进行萃取，将隐性的知识经验显化出来，这就涉及到经验萃取、课程开发、课程设计、课堂呈现了，这一部分内容前面我们已经讲过了；而对于显化的经验复制于团队就是学习项目的设计和运营，也就是如何保证学员知道、会做、做到位并解决相应的问题以及持续性的解决问题。

无经验，外部是否有方法——有方法，就去学习并内化，内化可以参考华为的方式先僵化，再优化，最后固化，而这一步张老师也给出了三阶段解决方法：一定二推三萃，定的核心就是解决问题的方案，推是推落地和复盘，萃是萃方法论，也就是先定如何解决问题，再落地解决问题，然后根据解决问题的实际情况萃取我们内化的方法论，再进行优化迭代复制；还有一种情况是内部没有经验外部也没有方法，这种只能运用行动学习的方式进行学习，也就是探索式的方式解决问题，要先锁定问题，共创找解决方案，落地解决方案，最后根据落地情况持续迭代优化，复盘收割形成自己的方法论体系。

也就是无论在怎么样的发展阶段，都要对问题进行分析，并且找相应的资源，无解决方案无资源，就摸索式解决；有资源要整合资源为我所用，不要重复造车轮。

对于组织学习力提升，不仅仅要创建氛围，给原理，更要给方法，而张老师的这本书籍里面都给到了，值得大家学习借鉴，组织学习力的提升不仅仅是培训管理者的事情，而是组织的事情，是各层级管理者共同的事情，所以一定要作为一把手工程来推动，有了组织学习力，培训管理者的工作将会事半功倍。