培训管理者必知的领导梯队要点

在#60天培训总监岗位知识体系搭建挑战计划#第21节我们已经分享了团队管理的内容，而今天分享与团队管理密切相关的领导梯队的内容，这一部分的内容来源于《领导梯队》。

领导梯队中提到：企业的持续成长需要经历三个阶段——市场驱动成长、创新驱动成长、领导力驱动成长；而领导力就是通过他人去完成任务的学问【团队管理是带领一群人持续的做好事情，产出结果】！

中国企业在领导梯队方面建设存在的4个问题：1、临门抱佛脚——找猎头；2、无从下手，没有培养方法；3、重业务轻管理（忽略了团队管理的通过他人去完成任务的管理作用）；4、拔苗助长，人岗错配，导致管理问题层出不穷；而卓越的企业都是以人为本，人是人才。

企业最核心的领导就是企业家，而一个伟大的企业家评判的标准不仅仅是看他在时公司的业绩，更重要的是他离任时公司的发展，这主要取决于他对各级领导人才和未来接班人的培养。

《领导梯队》中“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为6个领导力发展阶段，每个阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作观念：

第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变；（对自己负责到对团队成员负责，自己出业绩到团队整体出业绩的工作理念）

第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理（培养合格的一线经理人，并做好人员储备培养）（培养、授权、教导等技能、目标计划过程管控能力）

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；（沟通技能、目标达成评估能力、异常管理能力）

第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案；（项目结果评估能力、目标达成评估能力、战略规划目标分解能力）

第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；

第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。

第一阶段：从管理自我到管理他人【部门经理、主管】

新员工工作的最初几年是个人贡献者，对他们的能力要求主要是专业化和职业化。

在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估【目标计划管理、授权教导下属、激励员工】。

一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。

一线经理必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。

第一阶段领导力发展关键是教练辅导，培养下属的做事能力，通过他们的贡献获取成功。

第二阶段：从管理他人到管理经理人员【部门总监、经理】

领导力发展的第二个阶段是构成一个公司管理基础的重要基石，选拔和培养了公司未来所有的领导者，第二阶段是纯粹的管理工作，第一阶段经理人员仍然要承担一部分个人贡献，第二阶段他们不再需要直接作出个人贡献；

第二阶段领导力发展必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导；

同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极给予支持；【目标计划管理、战略规划、运营管理、过程管控、授权辅导、激励员工】。

第二阶段领导力发展要充分考虑全局的战略问题还要更多选拔具有领导潜质的一线经理人员，要有效区分哪些是管理人员哪些是业务人员，同时要给以一线经理人切身指导，确保能够胜任工作。

第三阶段：从管理经理人到管理职能部门【事业部副总、总监】

管理经理人和管理职能部门工作上非常相似，但是存在一些显著的差异；前者是部门总监，后者是事业部副总经理，同时主管几个相关部门，他们需要跨越两个层级与员工沟通，因此需要培养新的沟通技巧；

此外，他们还必须管理自身专业以外的其他工作，这就意味着他们必须懂得专业以外的工作，而且还要学会评估他的价值。

事业部副总经理需要向事业部总经理汇报工作，因此，他们必须有全局意识，能够兼顾多个部门的需求和利益。

他们需要具备两项新的技能，一方面是与其他部门团结合作，另一方面是基于工作的需要与其他部门争夺资源；而且他们还必须擅长制定战略，不仅为自己部门，而且统筹整个业务部门的战略规划；【更多关注业务，擅长战略制定、战略分解、运营管理】

领导力发展的第三阶段要求管理者更加成熟，一方面，成熟意味着他们的思考和行动像事业部副总经理，另一方面要求他们有开阔的、长期的战略眼光，对于他们所主管的部门有前瞻性的、准确的长远考虑；

这个层级的领导力，主要体现在制定职能战略，以确保业务领先于竞争对手；他们必须促进开发更具创新型的产品，或者开拓新的渠道来实现部门最大价值；他们必须推动主管部门获得持续发展的优势，而不是仅仅取得短暂的辉煌。

【这个层级的领导者更多关注市场、关注外部、为业务的持续发展为主管部门做长远的战略打算并制定计划，确保主管部门的持续性发展】【运营管理是核心重点，因为运营管理是为了辅助支撑达成目标】

第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理

这个阶段的管理者清楚的知道自己的管理工作和市场结果之间的关系。

这个阶段是职业的巨大跨越，主要体现在领导技能、时间管理和工作理念上；这不是简单的战略性、跨部门思考的问题。

从事业部副总经理到事业部总经理的变化在于，事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案，而是从赢利和长远的角度进行评估。事业部总经理会有更多的新的、不熟悉的工作在等着他。

这个阶段他们不仅要学会管理部门，而且需要熟练的与各方面人员协同工作，敏锐的意识到各部门的利益点，并清楚、有效地与各方面人沟通；更具挑战性的是，如何兼顾长远目标与近期目标，取得恰当的平衡。

事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来3-5年目标的实现。

这种平衡持续困扰、考验着事业部总经理，要求他们投入更多时间思考，并成为善于思考的领导者；他们不需要每天去做具体工作，但是应该把更多的时间用于分析和反思。

第五阶段：从事业部总经理到集团高管

事业部总经理关注自己亲自管理的业务的成功，而同时主管多个业务的集团副总裁，关注事业部总经理的成功【集团副总裁必须关注他人的成功】。

集团副总裁需要4项关键技能的提升：

1、集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划，这是一项复杂的商业技能，包括学会正确的提问，有效地分析数据，以及从公司的角度去理解哪些战略规划最有可能成功，最应该得到支持；

2、培养事业部总经理，需要清除哪些事业部副总经理的能力适合担任事业部总经理，并提升自己的教练辅导能力；

3、评估业务的投资组合策略，为了确保当前和未来的盈利，我们需要增加哪些业务，消减哪些业务，调整哪些业务；

4、必须精于评估自己的核心能力，采取冷静客观的态度，评估手中的资源，基于分析和经验做出判断，而不会盲目乐观。

此阶段需要有开放、善于学习的思维，需要处理多项业务带来的复杂性，必须为重大决策承担更大的风险和不确定性，以更加开放包容的眼光看待各项工作。

第六阶段：从集团高管到首席执行官

领导力发展到第六阶段，其转变更多的是在经营理念而非管理技能方面；作为一位组织的最高领导，他必须是一位有着远大抱负的思想者，同时善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业务目标，并确保公司长期战略目标的实现。

权衡取舍是首席执行官日常的功课，他们必须适应和掌握这门艺术；此外，敏锐的觉察并熟练的处理外部利益相关者关系、重大的外部变化以及积极主动加以应对，变得越来越重要；首席执行官必须具备重视外部关系的视角。

首席执行官必须“抓大放小”，聚焦于公司全局性事物，如如何更好的构思、开发、生产和销售客户真正需要的产品，而不是具体的产品开发细节。

首席执行官必须团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才，通过各种沟通方式激励公司全体员工。

以上就是《领导梯队》中“领导梯队模型”的核心内容，我们需要先对领导梯队各个层级有一定的了解，我们才能在工作中更好的对标，在这里需要提醒大家，岗位不重要，重要的是在这个岗位上做什么事情，取得什么结果，也就是结果决定了岗位的标准要求是什么，当我们清楚结果之后，我们就可以明确出岗位的要求有哪些！