大面积的工作分析费时、费力、影响面大，一般不会轻易启动。至于何时需要启动，下面所列出的八个主要情境可供参考。
（1）缺乏明确、完善的职位说明，很多员工说不清楚自己的职责和权限。
（2）虽然有职位说明，但职位说明书所描述的关于工作的具体内容和完成该工作所需的知识、技能和能力等与实际情况不符，难以有效执行。
（3）公司里经常出现推诿扯皮、职责不清或抢功夺权等现象。
（4）在新员工招聘时，大家都很难确定用人标准，经常凭印象决策。
（5）当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训需求，结果只能去“赶时髦”——市面上流行什么，我就培训什么。
（6）当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估，大家都无法提供有力证据来说明哪个岗位更重要。
（7）在制定绩效计划时，不知道把一些重要指标落在谁的“头”上，给谁谁不要。
（8）公司从战略目标到组织机构都发生了很大变化，原有的职位说明只停留在纸面上，一切工作都要管理者亲自安排和协调。
当出现上述一种情况时，表明企业对工作分析有了一定的需求基础；而当企业出现三种以上上述情况时，就表明工作分析已成为一项重要而紧迫的活动。此时，亡羊补牢，方为上策。
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摘自：周施恩著：《人力资源管理高级教程（第2版）》，清华大学出版社，2022年。
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