超额奖励: 本质上是一种员工富余能力的释放器

作者 HR丶九木 2024-06-21 09:55 301

学完三种奖金制度（销售提成制，利润提成制，奖金制）后，今天我们来学习第四种：超额奖金。

因为“奖金制”的实施，你终于可以手握“销售指标”的虎符，调兵遣将，拿下越来越多的城市。可还没高兴几天，你突然接到客户电话，投诉某销售为了奖金，逼他推迟购买。他一怒之下，已投奔竞争对手。你大吃一惊，赶紧调查。原来，因为多卖又不会多拿，所以一旦完成季度销售指标，销售就说服客户推迟购买，冲抵下季度销售指标。

公司要拼命抢市场，销售却藏起食物慢慢吃，怎么办？

概念：超额奖励

“试试‘超额奖励’。”你做管理咨询的朋友建议。“另外，你也找个负责销售的COO吧。管理不是‘一招鲜，吃遍天’，它就像一个对公司内部发布的‘产品’，和你的人工智能产品一样，需要快速迭代，小步快跑，不会有“终于可以消停”的那一天。”

你觉得他说的有道理，自己确实也已经身心疲惫，于是从前雇主公司挖来一位极其资深的高管韩梅梅，任命她为COO，负责产品销售。

韩梅梅对你说，一个好的“超额奖励”方案，不仅是卖得越多，奖励越多，它至少包括三个部分：

第一，加速奖金。

什么叫加速奖金？加速奖金就是：用平价收完公粮后，用高价收购余粮。

今天的奖金制，是把奖金分布在从60%，到100%的完成度之间。也就是说，完成最后40%的销售指标，可以拿到100%的奖金。那如果，我比销售指标还多做了40%的业绩呢？再拿100% 的奖金吗？

不，这并不能激励大家努力多做。因为我把业绩放在本季度的余粮部分，还是下季度的公粮部分，都一样。放在下个季度还更安全。

那怎么办？你要发“加速奖金”。100%-140%之间的超额业绩，不发100%的奖金，而发160%。指标外的奖金增速，是指标内的1.6倍。这就是用平价收完公粮后，用高价收购余粮，激励大家不要藏起食物慢慢吃。

第二，季度指标。

既然要开始高价收购余粮了，那就要清晰地定义每季度合理的公粮指标。

南京全年销售60万，是每个季度15万吗？当然不是。春节放假，第一季度销量一定降低；国庆、双十一、圣诞节，第四季度销量一定增多。销售在四个季度上，一定不是均匀分布的。

你调查了一下历史数据，发现全年四季度的销售分布，大概是：15%，35%，20%，30%。于是，把南京四季度的公粮指标，定义为：9万，21万，12万，18万。任何一个季度，超出本季度公粮指标，则高价收购余粮。

第三，熔断机制。

如果能拿100%奖金，他会努力；能拿200%奖金，他会超级努力；能拿300%奖金呢？他的行为可能就会扭曲，甚至会欺骗客户，欺骗公司，比如，把其他季度的公粮都囤积起来，全部当成某个季度的余粮，高价卖给政府。

那怎么办？把“300%奖金封顶”当作一个保险丝，利用“熔断机制”，防止扭曲的行为，和意外状况。

这就是“超额奖励”。超额奖励制度，本质上，是一种员工富余能力的释放器。

运用：

那么，这个“超额奖励”制度，或者说“富余能力释放器”，怎么能用到更多场景中呢？

设计“目标和挑战性目标”。前微软大中华区CEO陈永正，曾用过这个方法。目标是必须完成的。他承诺，如能完成挑战性目标，也就是“超额业绩”，就带整个微软大中华区去台湾。当时台湾还没有对大陆开放旅行，据说从没有超过30人的商业团体获准去台湾。结果大家真完成了挑战性目标，近500人飞赴台湾，引起两岸极大轰动。台湾行，就是一种“超额奖励”。

设计“年度销售冠军”大奖。很多公司年会的舞台上，都会停着一辆豪华特斯拉，送给年度销售冠军。这种荣誉感和这辆特斯拉，就是一种“超额奖励”，激发员工斗志，释放富余能力。

怎么样？这一系列的课程学下来，你是不是已经感受到了，这个世界上没有完美的管理制度。早期的“提成制”未必能用在后期的扩张，而后期的“奖金制”也很难用于早期的创业。管理，是随着企业一起成长的生命体。

课后思考：

释放员工的能力，是一个重大的话题。除了“超额奖励”，你还用过其他什么释放员工富余能力的方法呢？

欢迎在评论区留下你的思考或者感悟。超额奖励: 本质上是一种员工富余能力的释放器