从症状解和根本解思考长短期的策略

作者 David江维 2024-06-25 11:36 10351

内容来自 2024-06-26 打卡话题

公司各事业部独立运营，都在同一工业园。我是A事业部的HRBP，现在单少，员工冗余；B事业部有急单，需要借调十几名流水线员工，借半个月。
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我以为借调过去虽然忙，但有加班费，报名的员工应该能挺多的，但并没有员工报名，去车间问，员工也支吾不愿回答，就是不愿意。
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虽然分在不同事业部，但员工签订的合同，法人、岗位、待遇都一样，不知道这种借调要不要员工同意？我想现在订单不稳定，为提升人效，以后事业部之间借调的需求经常有，如何才能打开员工的心结，让借调机制顺畅落地呢？

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摘要：那要怎么解决目前这一棘手的问题呢？笔者认为，从短期的症状解来说，先查明员工不去的原因，并出具相应对策；如果还不行，就只能摊派或者轮流去支援；当然同时做好员工的安抚工作。从长期的根本解来说，可以从组织架构上或者劳动供给方式上动脑筋。

虽然员工签署的都是同一家公司的劳动合同，岗位、待遇也一样，但是A事业部的工人就是不愿意去同一个园区的B事业部支援，哪怕是有加班费。站在管理者的角度来看，这不科学，毕竟有钱谁不去挣呢？但是站在员工的角度，可能还真有这种情况，比如虽然A事业部没有加班费，但是也清闲，何苦去B事业部苦哈哈；比如，虽然有加班费，但是加班费的时薪很低，自己也不愿意为了那几十块钱去受累，等等原因还有很多。我们不能习惯性地站在自己角度去考虑问题，那样永远都只能看到自己所相信的。

那要怎么解决目前这一棘手的问题呢？笔者认为，从短期的症状解来说，先查明员工不去的原因，并出具相应对策；如果还不行，就只能摊派或者轮流去支援；当然同时做好员工的安抚工作。从长期的根本解来说，可以从组织架构上或者劳动供给方式上动脑筋。

一、短期症状解

1、查明原因。首先，我们要找出为什么员工不愿意去B事业部支援，这里面的原因可能有很多具体情况，除了文章开头提到的，可能还有其他情况。具体的原因还得靠我们自己去发现，当然HR如果直接去找员工了解，大概率还是支支吾吾，问不出个所以然。最好还是找车间里的小头头或者八卦分子去了解，HR最好叫上生产主管一起找几个小的班组长聊聊，从这些人口中不难找到原因。一旦找到原因后，就可以对症下药，去具体解决了。比如，如果员工觉得加班费太低，和付出劳动不成正比，那我们可以考虑设置一个临时支援补贴，再给员工每天加个几十一百的，反正就十几人，十几天，总支出也不会太大。

2、软的不行，就来硬的。如果以上方法还是不奏效，那就可以考虑强制摊派，既然大家都不愿意去，那就排个班，大家轮流分批各去支援三五天，所有人都轮一遍，这下没话说了吧。有人刺儿头，不愿意去的，直接穿穿小鞋，威逼利诱一下。员工看在眼里，大概率也就去了。

3、安抚工作也不能少。虽说咱威逼利诱都使了，但也不能不顾全大局啊，如果真的把员工都吓走了，也得不偿失，所以还得联合生产部门主管多做做员工心理安抚，以防员工闹出大的动静或者集体性事件。

二、长期根本解

以上方法都只是短期能使用的症状解，可以解决一时的问题，但头痛医头，并不能治本。我们还得跳脱出来，站在更大的角度考虑问题。

1、对经营模式和组织架构进行调整。既然都是一个公司，都在一个园区，相互的产线工人可以借调使用，根据以上信息判断，A和B两个事业部的产品相去也不大。那既然产品差不多，完全可以在经营模式和组织架构上做动作，将A和B两个事业部的生产部门划出来，成立一个独立的生产或者供应中心。两个事业部不直接负责生产，只负责营销等，而由生产中心接单来生产并交付给两个事业部。这就可以把所有产线工人集中使用，避免这边闲，那边忙，又不好借调的问题。同时，也有利于产线上的分工和排班，倒班等安排，毕竟人多了，转圜的余地也大了。另外，也可以缩减生产管理人员的数量，毕竟集中管理工人后，管理的幅度也相应变大了。

2、灵活用工。除了以上方法，还可以考虑灵活用工等劳动供给方式。比如两个事业部的生产先按照自己的产量波动曲线，预测维持生产线运作的最低工人配置，在此基础上可以考虑成立一个机动班组或者考虑劳务派遣的形式，来解决两个事业部高峰时期的用人需求。以此应对两个事业部生产高峰不一致的问题，或者淡旺季的波动。

总之，面对员工不愿意借调的问题，我们既要在短期从症状解的角度来思考如何解决燃眉之急；也要从长期根本解的角度来思考如何从根本上解决这一问题。

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