摘要：试用期管理是一种对预期的验证管理。而预期自然有好有坏。因此，做好对结果的评估，与处理预案，才是试用期能有效管理的前提。
这需要日常的岗位工作管理较为清晰，试用期管理能认真落地目标、结果与标准的管理。
试用期管理——本就是一个预案管理
——试用期管理重在试与用的管理
一、试用期管理是一种预期管理
在做试用期管理中，很多人最后都发现如果不能按标准进行转正考核，往往都会发生很多劳资矛盾。
其原因有两个：
一是没有一份较为明确的试用期工作任务（可以确定岗位人员能力素质标准的任务与结果标准）。可以让工作的人和考核的人可以清晰的判断其能力是否匹配岗位需求。
二是没有一个二手准备。都知道在试用期，其实对于劳资双方来说其实是一个双向选择期。你在试用员工，员工同样在试用检验企业。只是双方试验评估的目标与手段不一样而已。
因此，试用期其实是一个工作结果与工作人员的不稳定期。
结果不稳定，是因为员工能力素质可能与招聘面试时所评估的有差距。
人员不稳定，则是因为人是一个思维复杂的动物。可能因为某些或者某时，对环境、人或者事有了不一样的看法，从而改变其入职想法。从而有可能不声不响的就离开都有可能。
因此，做试用期管理，就一定要对上述两个不稳定有可能做预期管理。
不然，还叫啥试用期管理呢？
二、如何才能做好试用期管理？
要做好试用期管理，我们首先得知道什么叫“试用”？
按道理这个试用的作用，应该每个人都很清楚。但事实就是很多人，从没有真正的想过去如何试用。而更多的是将试用当成了熟悉。
那么什么是试用呢？
首先，试用与试验其实是一个概念。也就是我们对某事某人进行鉴别、评估、验证的一种方法。
而用在人才招募上，试用，就是用来判断一个人是否拥有并能够长期担任某项工作的能力的方法。
其中包含两个内容：
工作一定。也就是其工作是明确的。也就是要锁定工作内容，并有目标和标准。
目标一定。也就是通过试用来检验其工作对应能力，和判断其持续工作的能力。
因此，在做人才招募的时候，我们必须要在事前与业务部门就该岗位的工作内容、工作结果，做出锁定并制定标准。我们才能有效的向候选人阐述并明确标准。
不然你说不清楚，别人做来自然也是不清楚。那么你最后得到的工作结果也同样不清楚。也就是看似有目标的管理下，其实是一个较为糊涂的管理——靠的是感觉。
不信，众HR，可以问问我们自己，在本企业的试用期管理是否搞得很清晰？
那么，正确、清晰的试用期管理该如何做？
曾经，我在《试用之——试用期管理目的决定试用考评管理》一文中说过：
做试用期管理，要以考评候选人是否合格，可任用在该岗位为目标进行管理。
因此，在招募中，我们需要设置岗位的录用、任用的能力素质标准。
而一般我们考察任职资格，都会考虑两个方面：
一个是硬条件，也就是知识技能经验。
再就是软条件，也就是冰山能力模型中说的水面下的素质条件。
而这两个方面，同样是我们在试用期中需要验证的两个内容。
也就是我们一定要在试用期管理中，明确这两个方面的考评内容：
1、先说务虚的素质类。
一般我们可以考虑两个内容：
一是文化。都说只胡匹配企业文化，才能合作长远。因此，将文化明确内容。比如一个月试用期，你能否大致的知道本企业的企业文化方向？这就是我们在试用之初就要明确的文化考评目标内容之一。
二是职品。职业品质，是我们非常看重的一项内容。而一般情况，以态度、合作等为考评内容。可以将职业品质设计成以“劳动纪律、劳动配合、学习精神”等可以布置任务或工作场景等形式形成量化次数、评估分数等的考核目标。就可品质等务虚条件进行纸面转化。当然有赖于平时管理中，要将各种可考察品行等的场景进行有明确的评价记录。
2、再说实在的技能类。
知识技能直接关系岗位任务的完成硬件。因此，是最直接的考评目标。
一般可以分为知技、能力和思维三个角度。
知技，一般可以硬性条件，比如学历、专业等进行对标做最基本条件的核对。一般在招聘之初解决。
能力，一般以解决实际问题为参考。包括工作经验，工作实操等。而经验可在招面中考评，在试用中验证。也可以按解决问题或者完成任务的时间为标准设定一定的能力等级。
思维，一般在解决新问题，或者设计开发时的未来能力类。如果实在要考评，可以刻意的设计一些创新要求，或者改善或者创新新的工作方法等作为考评内容。
因此，要做出有效的试用期管理，我们一般需要做好以下两点：
一是要有较为详细的岗位工作说明书。要对岗位工作职能、工作隐患、工作的标准，要进行充分描述。并要向试用员工做明确的要求。同时要对该岗位的业绩考核标准和相关文件阐述到位。
二是要对员工在试用期内的工作表现，要定期客观的追踪、记录和评价。
可以通过其上下左右同事或者小组成员，包括定期与不时检查等工作手段，通过总结会、谈话等方式，将试用期内的表现进行客观的记录，并进行评价，成为资料进行存档。对于入档的资料，要具有时间表述、证明人（签字，不签字有无其他人证明）等。
三、如何做好试用期的预案管理？
在第一大点中，我们说了试用期，代表着两个不稳定：
工作结果不稳定。不一定能符合岗位工作的结果标准。
试用人员不稳定。处于劳资双选期，或者有想法，有其他的工作选择。可能立即就走了。
因此，作为业务部门管理者，人力资源管理者，我们都需要对这两个不稳定的结果有着预见与预案。也就是有预才能有立。心才不会那么慌。
1、如何保证工作结果？
两个方向。
一是增加容错率。这份岗位的结果有一定的备份。也就是类似的岗位上要多一份产出，以容纳这个试用岗位上的出错率。或者增加这个岗位的工作时间与结果数量。产出多了，合格的自然会多一点。
二是要进行辅导。都知道新人不熟练不熟悉，自然容易。那么是否有领导或者前辈进行指导，以引导指导其能快速的适应并熟悉。自然能提升工作的正确率。同时也可以考评其态度及学习配合等能力要素。
2、如何保证岗位人员稳定？
岗位人员的稳定，不仅是指现有人员稳定，同时包含人员供给的及时性。
因此，要防止岗位人员的轻易离开，我们一般同样有两个方向的工作可做。
一是稳定现有本人。将关怀、激励等措施按招聘时的说法落地，让他知道企业的知行合一。
二是稳定人员供给。这属于招聘的问题了。也就是加大人才储备，提倡内部推荐等。以保证在野的候选人多。做到你一走，我立马就可以叫人来。
3、对于现候选人还没有测评出完全的业务能力要素，需要延期试用评估。
有的工作岗位其能力体现的周期可能较长。这时我们可能需要设置较长的试用期或者延长试用期。
而对于这样的能力体现周期长的岗位，则是在企业组织管理或者岗位管理中所需要去做评估确定的。
对于这样的岗位，往往都是属于管理类，技研类或者营销类等岗位。可以直接在劳动合同中约定试用期的时间或者增加延长试用期的许可条款。（比如试用考评结果为什么时可以延长？）当然还是需要双方协商一致。
如果能将上述做下来，想来，我们的试用期管理，不会太差吧？也就不会出现话题中的情形了。
至于话题中的情况，其实我们可以协商的：
直接明确表述，其能力与要求还有点差距。
但鉴于试用期将满，两个方向：
一个是建议他再在工作中学习提升，以符合岗位要求。二是直接表明不合格，应该要解除合同。但由于公司业务需求，可以同他另行协商续聘一个月。
总之，给企业换来时间做出调整。
小结：
试用期管理是一种对预期的验证管理。而预期自然有好有坏。因此，做好对结果的评估，与处理预案，才是试用期能有效管理的前提。
这需要日常的岗位工作管理较为清晰，试用期管理能认真落地目标、结果与标准的管理。
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4楼 涅索斯37281
从理论到方法论，再到解决问题
3楼 俄里翁37632
众概念到管理，再到问题的解决，一步步的推进，将话题论述阐述到位。感谢老师分享。
2楼 成吉思汗66634
三点讲清试用期与试用期管理
1楼 豆豆发芽了
谢谢分享！