绩效之—绩效考核方式，在于你想要提升什么

绩效之——绩效中的考核方式选择，在于你想要提升什么

注：

本文一写，3439字，有点多。整体阅读约需12分钟。不知道说清楚了没有。可以跳读也欢迎在评论区随喷）

首先回答问题：

企业想要绩效管理落地，来不来就问如何选择绩效考核的方式？

如果问到我，我会告诉他两个理念：

◆首先，只有真正的知道，绩效管理和绩效考核的目的是什么，你才会知道如何去选择绩效管理和绩效考核的工具。

只有清晰的认知到：做绩效管理的目的到底是什么，做绩效考核其目的又是什么。我们才会有针对性的去寻找或者创建管理手段，匹配管理工具。

◆其次，只有明白手段，工具都只是达成目的的一种道具，是一种行为的辅助。才不会拘泥于某种工具，某个人。

毕竟，能达目的，我们可以一种工具直达，也可以多种工具交叉、互补使用不是？

再返本文内容：

一、做好绩效管理落地的基本认知。

要做好绩效管理，落地绩效考核，我们一定要有对绩效管理和考核的基本认知。

1、绩效管理重在基础：这里一是主指企业的组织管理、岗位管理及工作管理等基础一定要有较好的基础。二是次指绩效管理的基础工作。只有从平时的绩效辅导、实施中的数据收集、沟通与反馈等做好绩效管理的细节积累，才能打下绩效管理的基础。

2、绩效考核重在进步：以实现阶段性小目标为目的去改善提升自己的工作能力，综合素质。才能让员工从逐步这实现的大大小小的阶段性成果中，让员工能看到自己在绩效上的改善和进步，才会让他们有充足的信心和前进的动力。

3、绩效指标重在时效：绩效指标的作用，其实是一种改善和提升的指路明灯。因此对于绩效的工作指导辅导，一定要及时发现及时纠偏。时间拖长往往就会忽视绩效在实施中所发现的问题。从而失去有效提升工作绩效的机会。

因此，绩效辅导应该就在问题发生的当下，而不能只是雁过留痕的记录在案。

• 绩效考核应简单易用：考核的作用主要是以往认知和作为的检验。以寻找问题，或者巩固成果。

而太过复杂或者不适合现状的绩效辅助工具，就如医院的检测仪器一样，需要专业人员进行操作或指导下才明白如何使用。但绩效考核是针对大众，应尽量适应广大员工情况。往往要通过由生到熟，由简到繁的逐步加深的方式，在进行足够积累后，再来使用较为深奥的绩效工具。

因此，绩效工具的使用一定要匹配企业发展阶段和问题现状。不然，大多数都是劳民伤财一场空。

二、从厨房用刀，看绩效管理用工具的理念

现在应该大部分人都知道绩效考核，只是绩效管理中的一个环节了。也就是所谓的KPI/MBO/BSC/OKR这些，都只是绩效管理中的一种工具而已。

而对于工具的应用，想来所有人都不会陌生。无论是厨房还是厅堂，无论是市场还是企业。工具都是提升我们工作效率，提高目标达成率的东西。

而无论是生活，还是工作，在其中我们都可以看到，不同的工具，自然有着不同的使用场景。

就算是切菜，我们往往也要会多种刀。而根据不同的需求，要用刀进行削，砍，切，剔，剪，砸，不时还是需要的吧？

虽然，在厨房，做餐的功能需求可能很多。

但同样会因为家庭经济，餐食要求等不同，也不是每个家庭都会象餐厅一样，匹配每个功能准备一把专用的刀吧？

因此，有的人会一刀多用。削，砍，切，剔，砸，都用一把刀就搞定。只是使用的刀的部位不同而已。

而有的人家就会对应功能，使用对应的刀。切刀，剔刀，砍(KAN)刀，剪刀，片刀，等不一而足。

因此，在绩效管理管理中，使用工具，我们一样要视我们企业的发展情况，管理基础，人才状况等视情而定。

企业发展越好，组织管理基础越好，那么对于绩效管理的工具，往往啥都合适，怎样用都可以。可以综合运用考核工具，也可以各种工具揉合使用。

毕竟，有条件可用，然后老板员工又都认知到位，为什么不可以综合使用到更好更方便呢？

这就是在企业红火，营销稳赚的上升期或者稳定期时，任何管理手段都可以得到大家的理解和支持，从而让人感觉啥管理方式或者手段，在该企业都能很容易的落地到位。

而如果企业发展处于困境之中，组织管理有着很多局限，那么，在做绩效管理的时候，就需要对企业做一番诊断，选择匹配企业现况的绩效管理方式，和绩效考核工具了。

因为这时的绩效管理，一定是围绕解除企业困境，或者解决团队局限，或者解决个人知能素质问题而实施的管理了。

而这种为解决问题，提升绩效而做的绩效管理，才是大家在一般情况下所谈的绩效管理。

曾经上林老师在分享中说过：对于一般状态下的企业，不要一谈管理就上绩效。（一般状态，即为企业处于较为向好的稳定的一种发展状态。）

其实这种观点，我是很赞成的。

绩效管理，也只是围绕企业盈利目标进行管理的一种方式而已。其他方式的管理已经足够达成目标了，为何要画蛇添足呢？

所以，是否要实施专门的绩效管理，是否需要考虑绩效考核的工具，还是先将自己企业的现状做好诊断，认知再来谈更好。

三、绩效考核的工具，到底要如何来选择？

对于绩效考核工具的选择，在此不做过多的分享。摘录一下7年前分享的一篇文章内容吧。

曾经我在《绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整》一文中说过：

选择绩效考核的工具，我们一定要随企业的发展阶段，发展现状来做诊断选择。

这其实就是基于绩效管理的实施目的来说的。

（该文获得253收藏，对于绩效考核从粗放到精细的8种考核方式都进行了一定的分享。可点击链接阅读）

而实施绩效管理的最终目的：不是为管理时髦，而是为了提升组织绩效。

而绩效考核之所以要选对工具，用对方法，就是为了让绩效管理的各个环节，各种手段，都能有效的直指我们需要改善、提升的地方。帮助组织、团队、个人做出有效的改善和提升。

绩效管理更在于通过指标的实现过程，指导实现绩效的技能与个人素质的提升，从而实现组织绩效的提升。形成一个循环提升的良性循环。

所以，做绩效管理，不是为了约束而管理，而是为了改善至提升。

做绩效考核，不是为了找差做克扣，而是为了比较做巩固。

因此，找准企业组织及部门的阶段性问题，岗位工作所存在的问题，才是我们考虑如何选择绩效工具的首要问题。

而对于企业来说一般，在大的发展阶段，如何匹配绩效考核工具？

这需要我们对各种绩效工具至少有着一个简单的认知。摘处《绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整》一文。

（1）观念评价。也就是我们常说的给人打分，而一般就是老板根据自己的印象，认为谁好就是好，那就多给奖金就行了。——适用于初创企业。

（2）主观评价。由老板、副总、直接领导等根据自己对所属人员进行评价，再由上级进行稍微平衡，就完成了！——适用于创立后已基本上路的企业。

（3）德能勤绩评价。一般是面对于文职类。这时的企业已有绩效管理意识。但尚到精细化程度。一般由相关部门的服务部门、领导等接触较多的部门进行测评打分。——适用于有意识进行企业绩效管理，但还处于生存打拼中的！

（4）目标管理考核，也就是MBO。根据一定时期的总目标来决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。主要在于考核的量化与目标的达成考核。——适用于企业上下为围绕一个目标需要达成。

（5）关键绩效指标考核，即KPI。将绩效的评估简化为对几个关键指标的考核。这个指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这是处于平和发展的企业常用的考核方式。它能保证企业的正常运行和主要目标的达成。——成熟期体系较为完善的企业，KPI 主要强调对人事的高效组织和结果的达成。

（6）目标与关键成果考核，即OKR。为确保达成企业目标的关键结果分解与实施。主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核。重点不在考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。——成熟期企业，而OKR重在工作指导。

（7）平衡计分卡，即BSC。以战略为基础的绩效考核。利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。从而对实现企业的发展战略创造全面的条件。——而基本都是属于发展成为集团时的战略管理工具。

（8）个人业务承诺计划，即PBC考核。是一个业绩管理系统，它需要将集团、部门的工作目标逐级分解到每一位员工的方式。每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标基础上，在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出在来本年为了实现各个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。——基本都是大企业集团在使用的，注重集团目标实现与员工价值实现。

小结：

对于绩效管理，我们必须要有其实际作用的认知。而不是为了管理上台阶而随意增加的管理手段。

因此，在绩效管理落地的措施中，最重要的就是对企业、团队、岗位及个人做匹配企业、团队、工作需求的诊断认知。这才是绩效管理手段和工具如何选择的前提。