摘要：当我们真正地，仅仅是按部就班地，照方抓药地去运用这一工具，不打折扣地执行绩效管理的闭环，我们就能真正看到绩效管理的作用。这需要很长的时间，不是一季度，不是一年，可能是好几年，但请相信，只要扎扎实实地练好这些基本功，公司的管理肯定会逐步地提升的，员工的行为和观念也会逐步有变化，公司的组织能力也会慢慢上一个台阶的。
但，最重要的还是要落地，要执行，要结硬寨，打呆仗，打持久战。
企业想要落地绩效管理，KPI、MBO、BSC、OKR等，考核方式选哪一种呢？
笔者的观点是：绩效考核哪一种方式都不重要，重要的是落地二字，也就是说重要的不是方式，而是落地执行，要结硬寨，打呆仗，而且要打持久战。
90%的企业中绩效管理都是失败的
不知道大家是否认同这个观点，笔者个人的有限观察是，绝大多数的企业中，绩效管理已经沦为了一种形象工程，各部门连表面功夫都不想去应付，最后绩效管理成了HR部门的例行公事。中国的企业界更热衷于学习概念、思想，形而上的东西大家趋之如鹜，但是在落地执行这一环节又总是掉链子，或者说根本不下苦功。往往的现象就是，老板看到一个好的管理理念，带着高管去学习一番，然后回公司宣讲一下，搞搞花架子，最后大家也没弄明白这玩意儿到底干啥的，有啥用，就这么稀里糊涂地凑合着干。直到老板又去学习了一个新东西，又把以上的事情再轮回一遍。
绩效管理大约也是这么搞出来的，公司刚开始启用绩效时，肯定也是去学习了绩效管理的课程，或者请了外部培训师、咨询师来公司帮助构建的，后面落地执行的时候就荒腔走板，沦为最终的鸡肋。
理解绩效管理的目的很重要
绩效管理的目的是什么？提高组织绩效、促进员工发展、明确职责与目标、激励员工、决策支持等等，这些都是我们能想到的。那如果追根溯源，有没有一个究竟的本源，或者说最底层的目的呢？
德鲁克在《管理的实践》里提到，企业要创造巅峰绩效的组织，要激励员工创造最佳绩效。说到这里我们可能会觉得奇怪，这不是同义反复吗？绩效管理的目的是创造巅峰绩效组织、激励员工创造最佳绩效，其实逻辑没错，类似于我们做学习管理的目的是得到最好的学习。
当然上面的分析还没有结束，德鲁克在其中说到，激励员工创造最佳绩效的动机已经不是过往（战前科学管理时代）的恐惧了，当然也不是满意度（战后人际关系学派时代），而是责任感。笔者认为，我们绩效管理的本源和最底层的目的其实也是责任感。也就是让员工具备责任感，这才能去达成企业的目标，也才能促使员工个人的发展，否则绩效还是变回恐惧驱动工具（干不好就扣钱），或者管理者抽屉中可有可无的一把尺子。
如果明白了绩效管理的目的，我们也就知道以下的观点：
1、绩效管理可以做，也可以不做。如果我们有其他的工具也能达成这一目的，我们的选项里永远有一个选择项是保持原状，不去做改变。如果我们不去做绩效管理，而是其他的方法，只要能达到培养员工责任感的目的，我们一样可以选择不做绩效管理。现在很多西方的公司已经抛弃了绩效管理，这也可见一斑。当然，对于国内的企业而言，我们大部分还处于没有经历过正规化管理的阶段，各种管理手段和理念都是简单粗暴的，建立绩效管理对于提升科学管理还是有帮助的，因此笔者个人认为还是应该先打一打管理基础的。
2、加强员工责任感是一个系统工程，绝非绩效管理一个工具就能达成。德鲁克在《管理的实践》里提到，加强员工责任感，需要做到以下四点：第一，慎重安排员工职务；第二，设定高绩效标准；第三，提供员工自我控制所需的信息；第四，提供员工参与的机会以培养员工具备管理者愿景。所以你看，只有第二点和绩效管理相关。因此，寄希望于绩效管理建立之后，员工就能如何如何，企业就能如何如何，都是不切实际的妄想，还需要构建一个系统，才能最终确保员工个人绩效和企业目标的达成。
分清楚绩效的层次
绩效是一个体系，我们HR常说的绩效其实是指员工个人绩效，除此之外还有组织绩效。组织绩效是指从战略分解以及企业年度经营计划里抽取出来的绩效设定和目标，一般是一个独立核算的组织承担的，比如一个BG、BU、或者事业部，一般小公司也可以归入此列。而个人绩效一般是指员工个人，有时候也包括部门绩效（或部门负责人的绩效）。
按照现在大型工业化组织的管理控制体系来讲，绩效管理的体系可以理解为，公司从战略制定到战略分解，然后往下就落实到组织绩效，组织绩效再往下才到个人绩效（含部门绩效）。本质上，组织绩效管理属于战略管理的内容，个人绩效管理属于人力资源管理的内容。
而针对组织绩效，目前运用比较多的还是BSC，因为BSC的几个维度都是站在企业的角度来进行的战略分解和战略地图。而个人绩效运用的考核方式就比较多了，KPI，PBC，OKR都有，这还是要根据企业的类型，业务类型，发展阶段等特点去确定，此处不过多论述。
方式不重要，重点看落地执行
回到本文的核心思想，其实我们选择什么工具和方式都没那么重要，最重要的还是要真正地去落地执行，只有在经年累月的认真执行中，企业的管理才可能有进步。
我们常说的绩效管理，一般包括绩效目标制定、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈、绩效运用及改进等，但是在实际的运作过程之中，一般企业往往是绩效目标有，绩效评价有，绩效运用有，而绩效辅导很少，绩效反馈可能也少。看似朴实无华的绩效管理，管理者连最简单的闭环都做不到，何谈效果呢？为什么绩效管理在绝大部分公司最后变成了可有可无的工具，也是因为在落地执行之中没有人真正去循环检查，没有管理者真正地把它当作自己一个好的管理工具去使用。
而当我们真正地，仅仅是按部就班地，照方抓药地去运用这一工具，不打折扣地执行绩效管理的闭环，我们就能真正看到绩效管理的作用。这需要很长的时间，不是一季度，不是一年，可能是好几年，但请相信，只要扎扎实实地练好这些基本功，公司的管理肯定会逐步地提升的，员工的行为和观念也会逐步有变化，公司的组织能力也会慢慢上一个台阶的。
但，最重要的还是要落地，要执行，要结硬寨，打呆仗，打持久战。
查看未读消息
查看最新消息
1楼 毅行
练就本领，因地制宜，哪样都行。