摘要:企业和老板往往期望HR寄予众望,能够发挥较大的价值。而HR在其职业生涯中不可避免面临一些痛点,这些痛点背后的原因其实就是HR角色的不清晰,比如职责模糊、角色尴尬等等,角色的不清晰必然导致HR在实际工作中困难重重,夹在员工和公司中间,背锅侠不可避免。
企业和老板往往期望HR寄予众望,能够发挥较大的价值。首先,他们希望HR能为企业实现价值负担一定的责任,在企业的运作闭环中,HR位于最后的两个环节,就是评价和激励,每一个环节都必须为企业实现价值承担责任;其次,他们期望HR能够引导和促进组织的变革,推动员工不断寻找正确的方向,并在正确的方向上采取正确的行动;此外,他们希望HR能够为业务的发展提供人才、留住人才、培养人才,并通过更高效的人效来支持业务的持续发展。
而HR在其职业生涯中不可避免面临一些痛点。首先,HR很难为战略制定提供有价值的洞察;其次,HR与业务体系存在一定的脱节;最后,HR大量时间陷入事务性工作,导致真正具有管理性、专业性、能够创造价值的工作分配到的精力和时间较少。
这些痛点背后的原因其实就是HR角色的不清晰,具体体现在以下几个方面:
HR的岗位职责和部门职责虽然写得比较清楚,但在实际工作过程中,与业务领导的职责存在重叠。例如,人力资源的职责包括预测人数、人力规划、招聘、人员培养、激励、考核、留用和辞退等,HR在整个选用、培育、考核、辞退的过程中扮演组织统筹的角色,但真正承担第一责任的往往是业务部门经理。
2、HR管理成功定义模糊
在很多企业中,很难定义人力资源管理的成功,明确HR的功劳,以及谁对成功和失败负责。当工作有成绩时,业务领导往往认为是自己的功劳;而出现问题时,通常会认为是HR没有做好工作,如招聘不力、人员培养不到位等。
3、HR角色定位尴尬
员工认为HR是领导的代表,为公司说话;而从公司的角度看,HR也是员工的一部分,有时甚至站在员工一方。劳资对立是自工业革命时代以来一直存在的问题,劳资双方既有共同利益,也存在对立的利益关系,HR作为桥梁,在平衡劳资关系时角色难以拿捏。如果HR偏向老板,员工会认为HR是老板的附属;如果HR过于偏向员工,老板又会觉得HR没有搞清自己的定位。因此,HR在中间起到平衡作用非常困难,实现双方共赢也不容易。
很多企业会请外部顾问来帮助他们设计规则和机制,主要原因在于外部顾问以第三方独立者的身份出现在企业时,天然地获得了一定的信任度。例如在一个单位里,无论是副总之间的横向协调,还是老板与副总们之间的沟通,抑或是领导与员工之间的交流,他们不会直接与彼此共享信息,但会告诉顾问,他们认为顾问是第三方,并且天然地会保密,有职业操守,不会将他们的话直接告诉其他人。这种信任使得顾问能够全面、真实地观察企业内部错综复杂的利益关系和人际关系,通过这样的观察,顾问能够从完整的视角看待企业的内部状况,为企业提供更为有效的建议和解决方案。
反过来,在企业中HR部门常常处于利益关系的漩涡中,难以摆正立场,也难以发挥桥梁纽带的作用,HR的权责利不对等,很多情况下,HR没有机会或没有权利参与企业的决策过程,但却需要在人力资源方面的决策实施时负责执行,并承担实施后的责任和功劳,当决策机制良好时,皆大欢喜;但当机制出现问题时,HR往往成为背锅侠。
一个单位的所有事情应源于正确的战略方向,基于这一方向制定明确的经营计划和标准化流程,HR配合业务,了解业务重点、衡量业绩,并通过绩效考核和薪酬调动大家的积极性,促使企业朝着正确的方向前进。然而,HR部门的工作常常处在闭环的最后两个环节,评价和激励,往往受制于前置性条件的不足,如缺乏明确的战略规划和经营计划等,前置性条件没有建立好,却进行了绩效评价和薪酬激励,那么一旦出现问题,往往会归咎于HR没有引领大家走在正确的路上。
但HR背锅是很冤枉的,因为机制的发挥效率建立在闭环的每个环节都不能掉链子的基础上,而HR在执行某些任务时是不可控的,既不能决定前置性的输入,又要为最终结果负责任。
近些年,随着HR领域的新理念诞生,尤以戴维·尤里奇提出的HR三支柱为引领,HR的角色定位在企业里逐步发生变化。戴维·尤里奇认为,HR的主要角色包括成为战略的合作伙伴、变革的推动者、员工的支持者以及内部人力资源服务的高效支撑者,根据这四大角色,如实施得当,让内部客户和利益相关方的价值得以实现时,HR的价值才能真正得以体现。
1楼 liuna8302
主要问题取决于BOSS。BOSS不懂人力就是背锅侠,BOSS懂人力才有机会实现价值。
不多2023
@liuna8302:这样的老板很少