摘要:薪酬竞争力和人力成本,平衡点在哪里?
在业务和客户都已相对稳定的基础上,老板想吸引更多人,把企业“做大做强”,这个可以理解。
但是把企业做大做强,首先要明确的是在哪方面发力。原有业务已经稳定,要提升业务,那么对于产品、客户来说,企业需要做什么,而不是简简单单的用高薪吸引人才。
你到底需要什么人才呢?他需要具备什么能力呢?所谓的人才期望他能带来什么产出呢?
是开发新品、新业务渠道、新客户,还是现有管理人员、员工能力提升?
如果是进一步开拓市场,增加客户,拓宽渠道,那就再增加个销售团队,负责拓新,对于拓新的薪酬提高一点没关系,原有的销售人员也可以转过来拓新,提升薪酬,但是不能再继续服务老客户,要交出去。
或者增加个自带客H资源的人才,可以挂个项目合伙人的头衔,薪酬自然就提了上去。但是入职前要定好目标,转正是和业绩挂钩的,完不成目标任务,一样要淘汰。
这个目标一定要对比下现有团队情况,要保持公平,目标得让现有团队老大服气,避免造成现有人才流失。
如果说是产品创新,那引入相关研发、技术人员,薪酬待遇高点,这无可厚非。这样的人才带来的是产品的革新,无论他们的学历还是经历,肯定是优于现有人才的。
入职后也是要定好目标,完成创新任务,对于内部人才也一样,完成了同样的任务可以申请晋升,大家机会均等。
如果是想通过提升管理,进行提效,那就得从对标企业里,进行重点挖猎了。这样的人才过来,肯定是高管身份,薪酬待遇自然高,头衔设置高点就OK了。
除此之外,企业需要建设合理的晋升机制、激励机制以及淘汰机制,结合企业的战略方向,明确企业需求人才的能力,对这些能力及对应产出的结果,进行重点激励,引导员工往这个方向去努力。
对于达到的员工,自然是得有奖励,甚至是升职加薪,让企业内部人才进行自我能力提升与匹配。
很多老板,都有个通病,那就是总觉得自己的员工比不上外面企业的。
殊不知,适合的才是最好的,每个企业的基础、机制、氛围、文化等等都不一样,其他企业优秀的人才到你这边来,还真不一定能产生你想要的结果。
从各部门的协调、资源的供给、人际关系与氛围、团队能力基础等,都会较大影响人才的发挥。
其实,从这个也可以看出任职资格管理体系的重要性,对于具备现有企业人才所不具备的能力,自然在体系里面和现有人才不是一个等级啊,入职按高等级走。那么对于内部达到了企业需求标准的,自然要晋升等级。
1楼 伊库雅
嗯嗯,确实是看老板想提升哪方面。我经历的百来人的公司,老板对人才的需求我觉得叫做“跟得上”要能跟得上老板的思路。跟不上甚至不能理解的,是要被汰换掉的。。。