摘要:企业经营效益好,可以提高员工的工资待遇水平,适当增加薪酬预算,当企业效益不好的时候,则需要控制好人力成本,这就是企业薪酬竞争力跟着经营效益走。
提供高薪吸引人才,企业确实会面临人力成本的上升,而且投入后短时间内是看不出能得到预期回报。而提供低薪,企业人力成本是降低了,却无法吸引人才过来,要想在薪酬竞争力和人力成本寻找一个平衡点,需要做好以下四个方面工作:
一、以实际业绩付薪。
以实际业绩付薪,是按员工实际达成的目标业绩来支付薪酬,企业需要做的就是定好不同的业绩目标,不同业绩目标对应不同的薪酬等级。举例来说,小张和小刘两个人是同一时间入职的,入职的底薪工资都一样,公司给小张和小刘约定好每月最低销售业绩是20万,完成20万的业绩,拿6000元工资,超过20万销售目标,每增加5万销售额,奖励1750元,达不成20万销售额的,按保底工资4000元发。在2个月时间里,小张和小刘都没有完成公司定的20万销售目标,直到第4个月,小刘拿下一个大客户,当月不仅完成了20万销售目标,还超了10万的销售额,小张还是没有完成20万的销售目标,因此,小刘当月领的工资比小张高。这就是按实际业绩付薪,不管是小张,或是小刘,或是其他人过来,只要给人员定好业绩目标,不同业绩目标对应不同的薪酬等级,人员要想领高工资,就各自凭本事用实际业绩来说话。
二、突出非薪酬类方面的吸引力。
求职者在面试过程中,除了看薪酬之外,企业规模、办公环境、福利、提供食宿、人才相关补贴、企业社会知名度、工作氛围等,也是求职者要考虑的。举例来说,小周去A公司和B公司面试,A公司提供6000元的工资,单休,不包吃住,公司规模200人。而B公司提供5000元工资,双休,包吃住,公司规模2000人。A公司和B公司都有意录用小周,小周回去考虑后,进行了比较分析,如果去A公司的话,虽然工资高出了1000元,但是单休,一个月出勤多了4天,而且不包吃住,扣掉租房2000元,日常花销3500元,实际能存500元,这还不包扣社保和住房公积金,如果算起来是负数,根本不够在城市中生活。而B公司虽然给5000元的工资,但包吃住,吃住方面基本没有什么花销,扣掉社保和住房公积金至少能存3000元至4000元左右,还是在城市中生活的。综合分析后,小周觉得去B公司上班,拒绝了A公司的录用意向。
三、明确好薪酬定位和底线。
不同企业有不同的薪酬定位,行业龙头企业往往会采用领先的薪酬政策,拿出高出同行薪酬水平来吸引人才,以保持其竞争优势。而处于行业中等规模的企业,则采取不高也不低的薪酬政策,也就是介于行业高工资和低工资中间值。行业小规模的企业,则采取低薪的薪酬政策,因为规模小付不起高额的工资,因此,采用了低于同行平均工资水平的薪酬政策。一方面,企业在做薪酬标准的时候,一定要做薪酬外部调查,看行业最高薪酬标准多少,最低的薪酬标准是多少,中间值的薪酬标准是多少,然后根据企业规模、薪酬可承受能力、企业营收情况,来明确好企业薪酬定位和底线,薪酬定位就是企业要采用的薪酬政策,薪酬底线是企业最高的薪酬预算,有了薪酬预算的底线,就在薪酬总量做控制,在人员编制和岗位薪酬上做微调,在耗材、工作流程、采购成本等进行优化。
四、做好人才培养。
既然在高薪上付不起,那么,可以在人才培养上做一下文章。在人才培养上,可以从两个方面着手:一方面是在招聘上招聘优秀应届生进行培养。在招聘过程中,优秀应届生是不可忽视的潜在人才,他们虽然刚出社会,没有什么工作经验,但有很大的培养空间,既然引入工作经验的优秀人才要付出高额工资,那么不如,通过引入优秀的应急生,来进行重点培养,前期投入的工资不会太高,通过培养成才后再提高他们的工资水平,即便培养不起来,所付出的前期工资还是可以承受的。另一方面是内部培养。内部培养就是通过内部选拔,选出优秀有培养潜质的老员工,年龄不要太大,有服从性和纪律性,工作能力突出,有培养的潜质,再通过内部轮岗进行定向培养,这样培养出来的人才能为企业所用,而且忠诚度也高,工作适应性也强。
薪酬竞争力和人力成本是一个很难去平衡的,要想吸引人才,就需要在薪酬上提供吸引力的工资,没有吸引力的工资,是很难招到人才的,即使招到人才,也留不住。在这种情况下,就需要在付薪方式、内部管理优化、人才引进方式等方面做出调整,平衡好企业效益和薪酬竞争力的关系,企业经营效益好了可以适当提高员工的工资待遇水平,企业经营效益不好时,就需要控制好人力成本,想办法提高销售额,确保企业能生存下去。