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老赵公司有位负责销售的副总裁，非常牛，谈笑间，大客户纷纷拿下。老赵把他当作宝，各种激励，各种金手铐，希望他能忠心耿耿为公司服务。可是，前两天他来找老赵，说因为个人原因，要离职了。老赵五雷轰顶，问：说人话！答：去老闫的人工智能公司。老赵一口鲜血，万念俱灰：你走了，我可怎么办啊？
要解决这个“怎么办”的问题，我们首先要理解它的本质。
员工对公司再忠诚，也要记住：公司不是家；公司对员工再好，也要记住：员工不是你的私有物品。员工和公司是同路者。只要有一天员工成长得比公司快，你就几乎只能看着他离去。不要怪他抛弃你，是你自己“掉队”了。
这个问题的本质是，老赵没有为高管的变动风险做好预案，所以措手不及。
那怎么办呢？也许，你可以为每个重要岗位，制定“接班人计划”。
概念：接班人计划
什么叫接班人计划？我举个例子。
GE（通用电气）公司曾有位传奇CEO，叫杰克·韦尔奇。他25岁加入GE，46岁当上CEO，成为GE史上最年轻的CEO。然后，他作为CEO一路干到58岁，创造了前所未有的辉煌，成为万众偶像。
但是，人不是神。神不会退休，人会。干了33年的韦尔奇终有一天会离开GE。可是，GE离得开韦尔奇吗？
必须得离得开。
58岁时，韦尔奇向董事会提出，他将于65岁时正式退休。同时，GE正式启动了CEO的“接班人计划”，由韦尔奇亲自挂帅。而此时，离他退休，还有整整7年。
韦尔奇列了一张CEO候选人名单，除了7位高级副总裁外，还有16位级别稍低的各事业部负责人，他们最年轻的只有36岁。
然后，基于这张名单，韦尔奇为每个人量身制定了发展计划，详细到未来7年的培训和升迁。
另外，韦尔奇每年组织候选人打2次高尔夫，两次绩效评估，两次董事会评估，带配偶的圣诞派对，如此往复 …… 很快，23人的大名单，只剩8人；然后8人的小名单，只剩3人。
然后，这3名候选人开始了美国zong统竞选式的比赛。韦尔奇要求，一旦其中一位获选担任GE的CEO，另外2位必须离开GE。这让竞争更加惨烈。
最终，2000年，GE董事会正式决定，选举杰夫·伊梅尔特为新一届CEO。韦尔奇亲自告诉三位这个决议，并为两位落选者介绍其他工作。
2001年9月，杰克·韦尔奇，这位传奇CEO，正式退休。
企业，是由人组成的。可是，企业的发展周期，往往长于人的职业周期。所以，把企业带到今天的领导者，未必能把企业带到未来。走向未来，首先要找到未来的领导者。这就是“接班人计划”。
接班人计划，是指公司确定关键岗位的潜在接班人，并对潜在接班人进行培养的过程。听上去如此显而易见吧？但是，高管们实在太忙了，常常忙到没时间思考接班人的问题。等他们发现“哎呀，他怎么就要离职了，我怎么就要退休了”，才会想起接班人还没有找好。
回到最开始的案例。老赵，应该提前为每个重要岗位，制定接班人计划。
运用：
具体怎么做？有几个建议。
第一，确定关键岗位。
每个重要岗位，从人力资源总监，销售副总裁，到地区总裁、全球CEO，都必须实施“接班人计划”。
第二，建立候选人池。
候选人才池，可以内部培养，也可以外部引进。内部培养有继承性，外部培养带来新知识。要懂得吸纳能力不同的候选人。
第三，辅导接班人选。
接班人不仅是“选拔”出来的，更是培养，和竞争出来的。给候选人安排系统培训，成长导师，业绩考核，挂职轮岗，拓展人脉，都非常必要。
第四，前后交接适应。
接班人一旦上任，退休领导的位置就变得敏感。很多领导者选择“退而不休，扶上马送一程”，比如杰克·韦尔奇，王石，柳传志等等。短期送一程，而不是过度干涉，有助于接班人快速展开工作。
课后思考：
如果有一天你升职了，你的部门里，谁最适合接你的班呢？
欢迎在评论区留下你的思考或者感悟。
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