老赵公司有位负责销售的副总裁,非常牛,谈笑间,大客户纷纷拿下。老赵把他当作宝,各种激励,各种金手铐,希望他能忠心耿耿为公司服务。可是,前两天他来找老赵,说因为个人原因,要离职了。老赵五雷轰顶,问:说人话!答:去老闫的人工智能公司。老赵一口鲜血,万念俱灰:你走了,我可怎么办啊?
要解决这个“怎么办”的问题,我们首先要理解它的本质。
员工对公司再忠诚,也要记住:公司不是家;公司对员工再好,也要记住:员工不是你的私有物品。员工和公司是同路者。只要有一天员工成长得比公司快,你就几乎只能看着他离去。不要怪他抛弃你,是你自己“掉队”了。
这个问题的本质是,老赵没有为高管的变动风险做好预案,所以措手不及。
那怎么办呢?也许,你可以为每个重要岗位,制定“接班人计划”。
概念:接班人计划
什么叫接班人计划?我举个例子。
GE(通用电气)公司曾有位传奇CEO,叫杰克·韦尔奇。他25岁加入GE,46岁当上CEO,成为GE史上最年轻的CEO。然后,他作为CEO一路干到58岁,创造了前所未有的辉煌,成为万众偶像。
但是,人不是神。神不会退休,人会。干了33年的韦尔奇终有一天会离开GE。可是,GE离得开韦尔奇吗?
必须得离得开。
58岁时,韦尔奇向董事会提出,他将于65岁时正式退休。同时,GE正式启动了CEO的“接班人计划”,由韦尔奇亲自挂帅。而此时,离他退休,还有整整7年。
韦尔奇列了一张CEO候选人名单,除了7位高级副总裁外,还有16位级别稍低的各事业部负责人,他们最年轻的只有36岁。
然后,基于这张名单,韦尔奇为每个人量身制定了发展计划,详细到未来7年的培训和升迁。
另外,韦尔奇每年组织候选人打2次高尔夫,两次绩效评估,两次董事会评估,带配偶的圣诞派对,如此往复 …… 很快,23人的大名单,只剩8人;然后8人的小名单,只剩3人。
然后,这3名候选人开始了美国zong统竞选式的比赛。韦尔奇要求,一旦其中一位获选担任GE的CEO,另外2位必须离开GE。这让竞争更加惨烈。
最终,2000年,GE董事会正式决定,选举杰夫·伊梅尔特为新一届CEO。韦尔奇亲自告诉三位这个决议,并为两位落选者介绍其他工作。
2001年9月,杰克·韦尔奇,这位传奇CEO,正式退休。
企业,是由人组成的。可是,企业的发展周期,往往长于人的职业周期。所以,把企业带到今天的领导者,未必能把企业带到未来。走向未来,首先要找到未来的领导者。这就是“接班人计划”。
接班人计划,是指公司确定关键岗位的潜在接班人,并对潜在接班人进行培养的过程。听上去如此显而易见吧?但是,高管们实在太忙了,常常忙到没时间思考接班人的问题。等他们发现“哎呀,他怎么就要离职了,我怎么就要退休了”,才会想起接班人还没有找好。
回到最开始的案例。老赵,应该提前为每个重要岗位,制定接班人计划。
运用:
具体怎么做?有几个建议。
第一,确定关键岗位。
每个重要岗位,从人力资源总监,销售副总裁,到地区总裁、全球CEO,都必须实施“接班人计划”。
第二,建立候选人池。
候选人才池,可以内部培养,也可以外部引进。内部培养有继承性,外部培养带来新知识。要懂得吸纳能力不同的候选人。
第三,辅导接班人选。
接班人不仅是“选拔”出来的,更是培养,和竞争出来的。给候选人安排系统培训,成长导师,业绩考核,挂职轮岗,拓展人脉,都非常必要。
第四,前后交接适应。
接班人一旦上任,退休领导的位置就变得敏感。很多领导者选择“退而不休,扶上马送一程”,比如杰克·韦尔奇,王石,柳传志等等。短期送一程,而不是过度干涉,有助于接班人快速展开工作。
课后思考:
如果有一天你升职了,你的部门里,谁最适合接你的班呢?
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