一个人力资源总监2024年的裁员实录（连载2）

作者中年油腻男 2024-07-24 18:15 117

在和总经理某次喝茶时，他跟我说当前的环保产业现在面临的时如何让客户低在成本的情况满足排放要求，早些年则是谁能帮我完成环保验收我就用谁的设备，后来变成谁能真正解决问题我用谁的设备。如果二者用时间线做个切割的话，2017年前后吧。为啥是2017年，我想懂得都懂。一个人力资源总监2024年的裁员实录（连载2）

本来写的是裁员实录，结果给大家唠唠叨叨整了八条关于行业的思考。乍一看跟我们的主题没什么关系，其实是想告诉大家企业所处的时代背景和行业特性。大家在不忙时也可以看看自己所服务公司的行业特性，自己公司在行业里究竟靠什么生存，核心竞争力是什么。有些行业的天花板很低，所以在这些行业很难出大企业，10个亿规模已经是顶天了；有些行业天花板很高，百亿、千亿规模的比比皆是；企业所采取的商业模式不同，对人员的要求也不一样，就我所服务的企业来讲，早年是以设备销售为主，团队体量很小，当期转型为项目运维为主，设备销售为辅，就是通常说的制造+服务，这种商业模式就会导致公司编制增加。

我所在的企业，虽然在细分领域内拥有一定的市场份额和技术实力，但同样未能逃脱行业的整体困境。因公司现在的商业模式以项目运维为主，就是那我们的装备给客户提供工业废水处理服务。计费标准是按进水方数或者出水方数乘以单价进行汇算。一般中小民营企业是没有能力支付这个费用的，或者他们通过简单的一体化装备也能将废水处置达到排放标准。所以我们的客户群体主要是政府，政府采购服务。疫情之前，这个行业的企业活得都还比较滋润，但疫情3年，回款难成为主旋律，且项目现场的服务还不能停。营收账款像雪球一样，越滚越大。每新中一个项目，还需要资产投入。

其实早在1年之前，公司层面已有股东已萌生人员优化的想法。一个股东在董事会上结合行业趋势、同业友商信息、以及我们公司的业务开展情况，人均效能向董事会提出人员给优化的建议，并基于人均产值给了一个公司人员编制管控建议。但2023年作为疫情之后的第一个完整自然年，公司的新增合同订单和年度营收状况还可以，基于当下展望未来，就没有去进行人员优化。

站在人力资源从业者角度，知易行难。作为一家民营企业，我们的组织结构相对复杂，股东们既是公司的所有者也是管理者，各自负责不同的业务板块。这种管理模式在一定程度上保证了公司的灵活性和响应速度，但同时也增加了组织变革的难度。如何在不触动各方利益的前提下，实现人员的合理流动和岗位的优化配置，成为摆在人力资源团队面前的一道难题。当前的现状是假如公司年度产值增加1个多亿，除了最前端的运营团队，公司其他部门基本增加不了几个人。但是营收增加不是你想的那么简单，不是你想爱就能爱。所以公司的纵深调整还需要个时机。