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小张用“校园招聘”，和“魔鬼训练营”筛选出了一批骁勇善战的年轻员工，大大提升了公司的战斗力。
尝到甜头后，他决定加大培训投资，推广魔鬼训练营。可是，3周脱产培训，这么大的投入，投给哪些员工呢？
这还用问？当然投给最有潜力的员工了。那问题来了，怎样的员工，才是最有潜力的员工呢？
这还用问？当然是业绩最好的了。只有业绩能证明一切。那句话怎么说来着：不要假装很努力，结果不会陪你演戏。
说干就干。
小张从各部门挑出业绩最好的员工，组成第1期特训营，封闭起来，密集培训了3周。这3周，他投入了巨大心血，所以满心期待大家的战斗力会有更大提升。可是，我猜你已经知道了，几个月、半年观察下来，他们的能力提升并不明显，而业绩，却因为培训也被耽误了。他很苦恼。怎么办？
要解决这个“怎么办”的问题，我们首先要理解它的本质。
概念：高潜力员工
校园招聘的大学生都是白纸。白纸的潜力是无限的。在白纸上画素描，当然很快就能看到效果。可是，工作很长时间的员工，都早已是一幅幅画作。这些画作的水平各不相同，是否还有大幅修改的余地，就非常因人而异了。有不少画作，已经不值得修改了。挂在家里凑活着看吧。真要改，还不如重画一幅。
所以，特训营成功的核心，是要过滤掉不值得改的画作，找到真正值得培养的，具有高级潜力、甚至无限潜力的员工。
小张说，这我知道啊。所以，我不是特意挑选了业绩最好的员工吗？
这就是问题。这个问题的本质是，小张把业绩最好的员工，等同于最有潜力的员工。其实未必。不但未必，其实业绩最好的员工，大部分都不是最有潜力的员工。
我分享一个数字。在美国CEB公司发布的一份报告里提到：业绩突出的员工里，只有1/7才具有高潜力。反过来说，这就意味着，其中6/7已经爬到了天花板，不管怎么培养，提升都不会大了。
天啊，这就是说，我6/7的心血都白花了？这可怎么办？
你要懂得识别真正的“高潜力员工”。怎么识别？
运用：
回到最开始的案例。小张也许可以借鉴美国CEB公司总结的，一位高潜力员工通常具备的三个特质。
第一， 意愿。
不想当元帅的兵，不是好兵。强烈的升职动机，和强大的将动机转化为行动的能力，是高潜力员工最重要的特质。
他喜不喜欢快节奏、多任务、刺激性，甚至不确定性的工作？愿不愿意主动付出超乎寻常的个人承诺？是不是喜欢自主决定权，并对结果负责？愿不愿意对自我发展投资？
CEB说，具有以上强烈意愿的，升职机会提高11倍。
第二， 能力。
纸上谈兵，是没有实际能力的“赵括们”的天花板。
他能不能逻辑清晰地建立令人信服的愿景？他能不能清楚地指明方向，并激励团队向前？在前进中，他能不能有效沟通，并支持团队？他有没有那种手感，一步一步实现目标？
高潜力员工通常指10年以内经验的员工，但这些员工中，只有不到1/4具有强大的上述能力。
第三， 敬业度。
敢对长期做出承诺，并不断迎接更高挑战的态度，就是敬业度。敬业度高的员工，有高出1倍的留任意愿；敬业度低的员工，有55%将在5年内掉出高潜力员工行列。
怎么判断和培养员工的敬业度？我常用“挑战度测试”法。
现在有两个薪酬方案。方案A，你拿这个工资，如果完成目标，拿那个奖金。方案B呢？工资小降10% …… 别急别急 …… 如果你完成了目标，奖金大涨50%。你选A，还是选B？
选A当然没问题。但是如果员工选B，你一定要珍惜，因为他对于长期目标，愿意与你共担风险。
对于个人也一样。今天的能力很重要，未来的潜力更重要。但是，有些人口中的“请相信我，我很有潜力”，却从来没有变成能力。为什么？也许是因为，他没有“意愿，能力，和敬业度”，这三种把潜力变成能力的催化剂。
课后思考：
你身边有那种“请相信我，我很有潜力”的员工吗？你觉得他们缺乏什么呢？
欢迎在评论区留下你的思考或者感悟。
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