半年会最后一个议程就是召开公司管理问题分组讨论会,参会人员被分成了4组,每组选1个组长和记录员,总经理和A领导不参与讨论,以便于大家自由发挥、畅所欲言。总经办给了2个问题,一是如何提升项目管理水平,二是如何加强成本管理。我曾在公司OA的发文记录里看到前几年公司搞过几次类似的活动,没想到今年又继续搞。
讨论开始后,E领导被安排我所在的小组,小组内有负责成本控制、采购、技术、项目运维等职责的同事,大家都站在自己职能模块角度,开始吐槽起来,有些信息还是我第一次听说,可以说工龄越长的同仁吐的越酸。我被大家指定为小组长,后来才获悉组长要在1个小时候分享本组讨论结果。我问记录员,记了多少,他给我看了一眼,内容很散乱。记录员说他刚在外参加了“管理流程学习”,这个问题能够从流程角度来解决。我内心暗喜,正合我意。
董事会决定将行政人事中心、总经办、市场部共3个部门整合为总经办,整合的理由是做小职能部门,同时也是因其中1个部门的部门价值未有明确体现。3个部门整合后设置1个综合部,人员编制下调50%。我依据公司运营的实际需求,巧妙布局,设立了薪酬管理、安全保障、司机服务、前台接待、项目申报以及新媒体运营六大核心岗位,加上部门负责人的领航,构建了一个七人精英团队。这样的配置,既保证了关键职能的稳固运行,又实现了人力资源的最优配置。
针对组织运营管理层面存在的问题,我执笔写了一份《关于提升公司管理效能的提议》,全文都是白话文,没有引经据典,而是平铺直叙。
整合前行政人事中心下设行政经理、前台和司机岗位,总经办下设主任、目标主管、安全主管岗位,市场部下设平面宣传2个,项目申报主管1个(兼管部门),编制共12人。需要特别说明的几个背景,总经办主任原来是行政经理,我入职半年后公司因工作需要增设了总经办,提拔其为总经办主任(副总监级),她上任后将行政的职能从行政部剥离了出去,仅留下后勤和资质管理在行政部。市场部以前没有负责人,只有宣传专员和项目申报岗位,各自根据内部需求开展工作,后增加的平面设计是总经理打招呼安排的。在这次整合中,我也属于被整合的对象。其实公司要优化我,我也可以接受,毕竟公司是要给经济补偿金的,或许老板看在我2年来在人才梯队打造及降本增效方面的表现,会多给1-3个月的薪资呢。在行政人事中心总监和总办主任之间如何选择,拿是老板的问题,如果他问我,我想好的回答是,看您对我和他能力的识别,觉得当下公司更需要谁的能力吧。后来,老板真问起来,我也照旧回答了,只是老板说我的回答等于没有回答,又把问题抛给了他。