宁总的公司越做越大,事业部、分公司、创新中心越来越多。可是,让他非常苦恼的是,懂销售的,不懂技术;懂技术的,不懂财务;懂财务的,不懂管理;懂管理的,不懂销售。找到某个领域的“专才”不难,可要找到能率领三军的总经理,比登天还难。宁总公司的扩张速度,严重受制于“一专多能”的“T型人才”的匮乏。怎么办?
要解决这个“怎么办”的问题,我们首先要理解它的本质。
在每个岗位上,员工做到掘地三尺的深度,都是以牺牲海纳百川的广度为代价的。每天穿着拖鞋来上班,心无旁骛写代码,当然就不谙世事;每天琢磨用户的眼神、用词背后隐藏的千种玄机,怎么有心思专研技术。
这个问题的本质是:很遗憾,帅才,很难从“爱岗敬业20年”的员工里生长出来。培养真正的帅才,必须不断跨界,培养全局意识。
怎么才能不断跨界呢?试试“轮岗计划”吧。
概念:轮岗计划
什么是轮岗计划?
1999年,小刘以工程师身份加入微软。一加入,公司就安排小刘“轮岗”,到客服部接了整整1周的电话。
为什么要去接电话?小刘当时特别不理解。
接起电话,客户问:你们电脑的茶杯托盘怎么合不上了?小刘说:我们不卖电脑,电脑上也没托盘啊。客户:就是那个一按就收回去的圆盘。小刘说:那是光驱……
一周后,小刘终于深刻理解了,千奇百怪的用户,光怪陆离的需求,对他后期的成长,起到了特别大的帮助。
2006年,小刘被邀请从技术部,轮岗到市场销售部。在技术部,员工总觉得微软是家科技公司,工程师大过天,你们这些销售啊,哎 …… “too sales”(太销售)。
但是,小刘还是决定去市场销售部试试。从此,他开始了一年出差200天的职业生涯,到处见人,懂得了什么叫生意。他也终于明白了,为什么市场销售部门的同事会觉得,你们这些技术啊,哎……“too technical”(太技术)。
同时拥有技术,和销售的双重视角,帮小刘建立了更为完整的商业观。
然后,老板开始定点培养小刘,让他挂职训练,“轮岗”江西微软技术中心的总经理。一年后,又“轮岗”深圳技术中心总经理。一年后,江苏技术中心总经理。
担任各地技术中心总经理的这三年,小刘发生了巨大的变化。以前,他都盼着每月31日,因为又发工资了;现在,他特别怕每月31日,因为又要发工资了。总觉得什么还没做呢,一个月又过去了;总觉得什么还没做呢,一年又过去了。小刘终于理解,一个部门负责人,和一个CEO的差别。
2011年,小刘被微软任命为“战略合作总监”。总监的英文,叫“Director”,就是指引方向的人。如果没有从员工到经理,从技术到销售,从局部到全局的不断轮岗,要小刘“指引方向”,他自己都很心虚。
这就是“轮岗计划”。要想从公司内部培养真正的高管,你要尽量让他轮岗、挂职。这种从实战中磨练出的经验广度、全局高度,尤其是微观体感,是无法通过培训获得的。
运用:
我公司也想用轮岗计划,需要注意什么呢?
第一, 只给优秀员工。
一个员工业绩不好,你皱着眉头说:要不,你换个部门吧?这种心态,将导致部门主管利用“轮岗计划”,把问题员工踢到别的部门。这不是轮岗的本意。
轮岗是奖励,而不是惩罚。
第二, 不是升职机会。
如果一轮岗就能升职加薪,那么,部门之间将会借助“轮岗计划”互相挖人:我给你更大的头衔、更高的职位、更多的薪水,你来吧。
原则上,轮岗是平级调动,是工作经验的横向跨度,而不是职位薪水的纵向提升。
第三,不再保留原职。
一旦轮岗到新职位,就必须放弃原职位。不能“保留原职”。否则,员工会将没有破釜沉舟的心态,在新职位上发挥价值。
保留原职的调动不叫轮岗,那叫培训。
课后思考:
你的公司有轮岗制度吗?轮岗给你带来了什么变化吗?
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