摘要：在快节奏的现代工作环境中，协同作业已成为提升团队效率、促进项目成功的关键因素。然而，协同过程中常会遇到沟通不畅、职责不明、资源冲突等难题，似乎没有一种方法能够彻底解决部门间协同的问题。面对这种现象，企业领导人期望人力资源部门能够解决部门间的协同问题，作为HR，我们如何通过建立机制来促进各部门的协同合作呢？
在快节奏的现代工作环境中，协同作业已成为提升团队效率、促进项目成功的关键因素。然而，协同过程中常会遇到沟通不畅、职责不明、资源冲突等难题，似乎没有一种方法能够彻底解决部门间协同的问题。
原因何在？一个不为本组织谋求最大利益的领导者，很难被认为是一个优秀的领导者，当一个人负责一个小组织时，必然会想方设法使自己的组织利益最大化，在这个过程中，与其它组织的矛盾甚至冲突就在所难免。面对这种现象，企业领导人期望人力资源部门能够解决部门间的协同问题，作为HR，我们如何通过建立机制来促进各部门的协同合作呢？
作为HR,首先要认识到，不协同的现象在组织中普遍存在，每个组织内部都有各式各样的不协同表现，这些表现通常会出现在以下四个方面：
1、销售部门只关注前端而忽视后端。理论上，销售与生产是一个紧密协作的价值链，销售起到龙头牵引作用，销售打开了市场，中后端的研发、供应链以及职能业务的需求才会产生。销售代表的是市场和客户的需求，如果企业以客户为中心，内部各部门就应当配合销售工作。然而，当考核和激励只与销量、销售额或合同额挂钩时，销售往往只关注这些指标，而忽略了成本和费用，销售人员只希望增加产品销量，甚至通过降价来实现自己的KPI和业绩，以便获得奖金和晋升。这样问题就出现了：尽管销量上升，但售价过低，最终核算并不盈利。这时，老板和销售之间就会出现博弈，销售希望以低价格和低毛利出售以达成业绩，而老板则发现低于一定毛利和价格就会亏损，会反对盲目降价，这就会导致销售感到被动、缺乏积极性。
2、生产只从自身资源出发，拒绝计划变动。在制造型企业中，有一个非常显著的痛点，那就是产供销的协同。第一个问题，生产部门不愿意接受过多的订单。销售部门根据市场变化和客户需求向生产部门下订单，但生产部门往往不能100%地响应销售部门的请求。生产部门受限于资源、产能，如果订单计划过多，其交付及时性，甚至交付产品的品质和合格率都可能受到影响，所以生产部门往往会拒绝超出其能力范围的订单。第二个问题，当客户的需求发生变化，销售部门将这一变化信息传递给生产部门时，生产部门不愿意做出相应的调整。计划一旦确定，生产部门已经安排了采购、生产计划，并且已经指派工人进行生产，需求发生变化，生产部门的准备工作难以迅速调整来响应变化。这两个问题的出现导致了产销不协同。
3、研发部门只从产品和技术出发，忽视了市场表现和客户反馈。这种现象在研发部门中尤为典型，无论是硬件还是软件研发，都容易陷入一个误区：工程师们往往只考虑技术的合理性和领先性，从自己的角度出发，而不会转换思路去考虑如何让产品满足市场和客户的需求。他们认为，只要开发出优秀的产品，销售就应该能够卖得很好，如果销售业绩不佳，那就是销售的问题，与他们无关。许多设有研发、生产和销售的单位，最自负的往往是技术人员、工程师们，他们以自我为中心，不愿意以客户为中心。最典型的案例就是诺基亚，诺基亚的硬件工程师占了工程师队伍的70%-80%，而软件工程师只占20%-30%。硬件工程师们认为，只要他们的硬件设计、工艺、结构、功能和性能做到最优，就能够在市场上永远占据龙头地位，他们没有预见到有一天手机会被软件定义，会被行业领导者定位，会被苹果这样的公司颠覆。这就是研发部门容易出现的问题，是不协同的问题，也是研发部门在理念、思想、意识上没有深入研究客户的问题。
4、职能部门只从制度、规范出发，对一线的需求置之不理。前三个问题涉及的是单位内负责业务的环节，比如研发、生产、销售，而第四个问题则是职能部门，它们是辅助的价值链，负责支撑前三个环节，支撑业务部门。作为支撑和协同部门，从地位上来说是处于弱势的，应该提供服务和支撑给别人，但职能部门除了服务业务之外，还有一个职责是管控业务。提供服务时需要姿态放低，而进行管控时则需要姿态放高，这两个功能和角色本身就是矛盾的，如果过于注重服务，可能会放弃原则，不去管控，丧失话语权；如果过于注重管控，又可能缺乏服务意识，态度变得恶劣，事情难以办理。所以，后端职能部门与前端、中端，以及业务部门之间的协同，也是一个问题。
那么，如何从机制的层面解决这些协同的问题呢？
1、组织优化，构建组织层面的协同。如果组织内部部门划分过多，就会产生部门墙，如果将部门合并，就能减少部门墙。例如，近期，国家电网将三个部门合并为两个部门，将党委组织部、企管部和原人事部门的职责重新划分到两个部门中去。这是目前在组织协同上的普遍共识，部门需要精简，尤其是在职能部门上，要实行大部制。2010年以来，国家就已经开始推行大部制改革了，国家部委层面原本众多的部门逐渐减少数量，调整职能，形成大部制。我国的行政体制，从中央到省、到地市、到县，每一层级都是完全对应的，上层设置什么部门，下层也要相应设置什么部门，上层部门的变化，下层部门也要随之变化。当上层部门数量较多时，下层同样设置众多部门，也会显得较为繁杂。因此，国家一直在推行大部制改革，改革的一个关键点就是精简部门，实施合并，也就是大部制。这样，组织需要从原有的部门制转变为矩阵制，即在保持部门结构的同时，引入横向的项目管理，通过区域、项目、跨部门的柔性团队来实现横向拉通，由组织来尝试打破原有的限制，而不是强行试图实现协同。
2、责权利明确，达成流程协同。跨部门项目出现协同问题的原因，除了各部门想要最大化部门利益之外，还有一种情况是，有些人愿意合作，有大局观，但不知道应该如何配合上下游部门，他们不清楚在自己的环节中应该做到什么程度才能支撑整个项目、不知道是该发言还是保持沉默、不知道该如何行动。因此，需要将所有跨部门的事情流程化，明确流程中的每一个节点，确定每个节点的主责人、配合人、节点规范、解决时间，以及节点的质量和成果要求。一旦流程被明确下来，每个节点上都有相应的负责人，都有相应的规范，甚至需要进行相应的考核，工作量的核算和奖金的核算都应该基于流程中个人所发挥的作用来计算，这样，流程就能够顺畅地运行下去。
3、以始为终，营造协同的文化系统。在单位内部，风气是以邻为壑还是协同文化，这决定了组织运作的氛围。协同文化氛围中，只要事情对组织有利，无论个人是否直接受益，都会首先响应。企业协同文化的差异，主要与部门的领导者、企业的高管，甚至与筛选的人才有关。如果从最初就筛选那些具有协同精神、愿意合作的人，那么逐渐就会形成协同文化氛围，在这样的组织里，想要站在道德制高点上，就必须进行横向协同，不协同就会受到大家的谴责。
4、构建利益共同体，达成利益协同。不协同的问题，除了认知上的问题和规范上的问题之外，还有一个关键因素就是利益。如果能够明确协同带来的好处，不协同的坏处，员工出于薪酬的考量，就会倾向于愿意协同。
5、及时拉通，达成信息协同。一个完善的信息化系统，当一个点发生变化时，其它点能够及时得知，如前面提到的产销协同，计划发生变化后，变化部门的员工自认为信息已经传递到位，但实际上并没有，信息传递的延迟导致内部无法拉通，就无法形成有效的协同。因此，无论使用的是信息化系统，还是其它方式，要实现线下业务的线上化，实现及时的信息推送和共享，甚至通过数字化手段进行预测、分析和支撑大家的工作，及时拉通信息是非常关键的。
以上是从机制的角度，作为HR可以就提升协同效率努力的切入点。只有真正协同起来，研产销、上下游、前中后台才能实现真正的整合，发生化学反应，实现1+1大于2的效果。
下次分享，我们聊聊更具体的协同方式-绩效协同。
查看未读消息
查看最新消息
2楼 忒提丝10813
企业文化培训融合日常加班办公案例，体现企业凝聚力？
不多2023
没听说过
不多2023
没听说过
1楼 温情
学习了