一文读懂人才盘点全流程

作者三茅学习委员更新于：2024-08-12 15:28 296

今天给大家分享人才盘点的干货，共计8300字，建议收藏学习！

一季度启动

人才盘点的原因

有两个时间点不适宜开展人才盘点：年终和年中。人才盘点和人员异动是两项工作，应该区分开。

如果把这两项工作的时点放在一起，就会误导大家，让大家以为人才盘点就是在做人才异动，人才盘点的真实性、客观性和准确性会大打折扣，难以取得预期成效。

一季度是非常适合开启人才盘点的时间点：

第一，了解目前的人力资源状况，数量-质量-结构，做到心中有数。

公司每年的人数都处在一个动态的变化过程当中，年初、年中和年末的人数都会有所不同，通过人才盘点，可以理清人力资源的整体数量、能力和结构现状，做到心中有数。

第二，制定更精确的年度人才队伍规划。

各个部门在一季度都会给人力资源部提需求，比如今年的编制预算、招聘需求、人才队伍补充需求等，各项人才需求的合理性如何评判？

这其实并不是平时工作中双方博弈的过程，如果能很好地开展人才盘点，就能有理有据地评判各部门提出的人才需求是否客观、真实、有效。

基于此，就可以制定更加精确的人力资源队伍全年规划，而不是根据各部门报的内容，直接汇总成今年的队伍规划，这是初级的、没有前瞻性的规划。真正有效的规划应当满足：首先，了解现状；其次，对需求有明确的预期；另外，根据需求和现状，能够通过差距制定出今年的人才规划。

第三，对标找差，让培训和人才发展更有针对性。

HR在一季度开始制定各项人力资源计划，比如招聘计划、培训计划、人才发展计划等，在这种情况下，如何让培训计划更有针对性？

很多单位的做法是让员工提出自己的培训需求，但是，员工是否真的知道自己该学什么是要打一个问号的，绝大部分人无法提出非常有牵引性的需求，因为绝大部分人对自己没有准确的认知。

大家对自己的认知基本上都是偏高的，提出的需求也不会非常合理，这就有赖于HR通过了解大家的能力现状和制定出的任职资格标准、胜任力标准之间的差距，确定今年应该培训哪些项目、给什么样的人轮岗、给什么样的人上课、让什么样的人增加实践经验。

这些的做法的前提需要HR了解人才队伍的优缺点，这样人才盘点就能给培训计划提供基础。

第四，盘点出优秀的人才，为选人打好基础。

要掌握人才队伍的使用情况，今年在用人的过程中，哪些人是好苗子，是可以给予机会、倾斜资源的，有没有把有潜力、有能力的人使用到位，如果没有使用到位，他们可能就会跳槽。

现在的年轻员工非常缺乏耐心，在一个单位里不会像以前的职场人一样，多年打拼和积累，而是希望平台能尽快识别我的能力、发挥我的才华。如果没有为这些高潜的人才提供舞台，他们流失的风险会非常大。

第五，为人才画像，让人才准确的认知自我，提升自我。

人才盘点也可以让员工对自己有全面准确的认知，尤其是个人的盘点计划，个人的测评报告，能帮助员工准确认识自我。

第六，了解岗位人才梯队成熟度，为用人打好基础。

盘点结束，就能看出整个梯队的薄弱环节，接下来对后备和储备人才的培养就会非常有针对性。

盘点工作是年度人力资源工作开展的基础——以联想的盘点体系为例。

企业年初会制定业务战略、竞争策略，竞争策略有了，组织建设的重点就有了，比如今年的业务重点是扩大销售规模、扩大市场占有率，或者提升技术竞争力。

组织的侧重点有了，就会有人才的需求，然后就要判断目前的人才和人才需求之间的匹配程度。

所以，组织盘点之后，紧接着就会做人才盘点，来检视人才和组织需求之间的匹配度，不匹配的点就是全年人力资源工作的开展依据。

所以，人才盘点是一个承上启下的环节，在公司业务战略的基础上，盘组织、盘岗位。

人才盘点的误区

第一，只盘人才不盘组织。

在提出人才队伍的问题时，只能就人才队伍谈人才队伍，不能得出理想的人才结构，比如金字塔型、橄榄型、梯子型、倒金字塔型，组织盘点可以给理想人才结构的制定提出依据。

理论不能作为人才结构的依据，业务部门提出的需求也不能作为人才结构的依据，真正的依据需要通过业务战略盘组织、盘业务的需求，这样才能看到人才队伍和需求之间的差距。

第二，混淆盘点和评价。

评价的目的是区分优良好中差，区分出接下来的奖惩、分类情况，进一步改进绩效。

在盘点当中虽然也会测评，但是测评和评价不同，测评是找到人才能力和胜任力标准之间的差距，而评价是找出这一类人中干得好的和干得差的。

第三，完全由HR全程操盘。

如果没有业务部门、公司领导、相关专家的深度参与，盘点结果很可能会自娱自乐，人力资源部仅基于工具、人才档案等盘出的结果可能会失真，所有工具都存在信度和效度的问题。

第四，制定过高的盘点标准。

这会导致结论全部都是否定性的，目前的人才梯队或者人才队伍跟标准之间差距太大，无人可用。这是因为标准制定不合理，过于理想主义，过于脱离实际。

人才盘点的步骤

第一，初步摸排。

盘点是一个承上启下的环节，上面包括业务战略、组织盘点、用人需求，这些都是要初步摸排的。这项工作虽然不会体现到盘点的正式程序当中，但是，对业务战略的分析掌握和对人才队伍的情况掌握直接影响了盘点效果。

盘点准不准、到位不到位、有没有盘出问题、有没有盘到关键、有没有抓住人才队伍中的核心问题，都会受到第一步工作的影响。

初步摸排虽然只是一个简单的业务战略回顾、组织的盘点、人员情况的初步摸排，但对于先找到一个模糊的问题点，顺藤摸瓜展开整个盘点程序是非常有利的。

第二，制定盘点方案。

通常建议盘点时间控制在半个月到一个月，因为盘点会牵扯很多HR、受盘点人员、盘点人员所在部门负责人的精力，如果盘点的周期太长，会影响正常的业务开展。

在盘点周期内，要对每一步、每一项用到的工具方法，编制详细的方案，盘点方案也是盘点计划。在盘点方案中，要明确盘点的整体工作内容、计划，以及相关责任人的分工，同时盘点方案要上会，要在相关责任人当中宣贯，达成共识。

第三，更新员工档案。

员工档案也是人才盘点的工具，比如绩效信息、员工获奖信息、工作经验履历等，都会从档案中得来。很多单位对档案的更新不一定及时，在档案不完整的情况下，首先要更新基础数据。

第四，组织测试。

选择哪些工具，就应用这些工具依次开展测试程序。有些单位可能是纸笔测验加面试，那就分别开展这两个程序，有些单位可能会更复杂，有线上测评、面试、答辩等。每个环节都要制定现场的控制计划，和招聘面试一样，每个环节的责任人应该怎样做要尽量结构化。

第五，结果统计。

组织测评结束后，会有每个受测人员的初步结论，可能是一个分数，或者一个测评结果。要对测评结果进行统计，得出每人的情况、排序情况、初步的人才盘点的分类情况，也就是九宫格。

第六，结果校对。

初步结果不一定是完全有效的，因为工具在应用的过程中会出现误差，一旦误差出现，就会不吻合真实情况。为了确保真实性、有效性，要对盘点结果进行校对，比如很多单位会开校对会议、人才盘点复盘会议。

第七，制定总体报告和个体报告。

要形成整个盘点队伍的情况，以及各盘点对象的情况的报告，这就是总体和个体的盘点报告或者盘点结论。

第八，基于结果制定计划。

比如，组织盘点报告通常应用在接下来的全年人才规划、全年培训计划，以及人才发展计划当中。个体盘点结果会应用在个体发展计划、职业提升计划当中。

盘点参与人员：

明确参与人才盘点的责任主体。明确盘点领导小组、执行小组、被盘点人员的职责。

盘点领导小组要审批整个盘点方案，开展盘点的资源协调，进行盘点结果及应用的审批。

执行小组不要只有人力资源部，也要有一些专业顾问或者人才评估专家参与，人才评估专家既可以是外部的独立顾问，也可以是兄弟单位或者上级单位的HR人员，增加一些更加客观公正的第三方视角。

此外，各部门的负责人要参与到执行小组中，他们会在盘点的校对中发挥重要作用。执行小组的职责是制作盘点方案、开展测评、提交成果、制定后续计划。

盘点对象方面，要对盘点对象进行区分，是全员盘点、部分人群盘点还是某一层级盘点。被盘点人员要配合更新人才档案、协调时间参与测评、同时参与测评结果的反馈。

有些单位会做集体反馈，核心高管、核心人员会做一对一的反馈，中层或者某个序列里某一层级的人会统一开反馈会议，告诉大家盘点是怎么做的，回顾盘点过程，解析样本报告，便于大家更好地理解盘点结果。

第一步：初步摸排组织/人员数据，掌握需求

组织数据：组织盘点盘的是组织对人才的需求。

假设几种情况，第一种情况：某企业有研产销价值链，定了一个明年整体营收业绩翻一倍的目标，说明这个企业处在快速扩大期。

第二种情况：一个稳步发展多年的企业发现，自己的品牌的认可度在下降，认为明年的工作重心在于营销工作、市场工作。

这两个案例，一个是整体性业绩翻一番，处于壮大期；一个是明年要加强某项专业的工作，处在成熟的发展期。这两类组织明年对人才的需求差别很大，第一种情况，业绩要翻一番，假设人效有一定增长，这时人员的需求量是不确定的，这是组织盘点要去寻找的答案。

第二种情况，明年在品牌、营销上重点发力，这一部分的人才需求在哪？人才需求是人才数量的增加、还是需要品牌和营销领域里的骨干增加、还是需要品牌和营销里有年轻群体营销经验的新鲜血液的加入？

问题一步一步细化的过程，就是组织盘点的过程。所以，组织盘点就是人力资源规划、人才需求规划的过程。

即对当年度的业务战略分解下来的竞争计划，从SP（strategy plan）向BP（business plan）分解的过程。在分解时能够明确地看出，明年要同步加强研产销力量，还是在某一个领域重点加强，这些都要在人员布局上得以体现。

为了体现人员布局的数量和梯队结构，要做人员的具体需求预测，需求预测怎么做？

首先，要对公司的人力资源总量做预计。

其次，在总量之下，要做各类人才、各部门人才的分解；比如干部、技术、销售、生产，是横向划分的各类人才。在技术人才当中，技术专家、技术骨干、技术初级人员，是纵向梯队，这两个层面都需要分解。

各类、各层的人才数量有了，这就是组织盘点的结果。有了组织盘点，才能知道2024年为了完成整体目标，需要什么样的数量和结构的人，能力已经隐含在结构里了。

第三，要对各层级甚至各职级的人数做明确的预计。找出实际状况和需求之间的差距，作为今年人才补充、招聘、培养的锚点。

人员数据：可以从数量、结构、效能、费用几大方面量化人员队伍初步的整体性情况。

第二步：制定盘点方案并达成共识

盘点方案的内容框架：

1. 年度业务发展方向及目标分析（整体目标、工作重心）；

2. 年度人员数量需求初步分析（整体、各类别）；

3. 当前人员数量、结构与能力问题（对照需求分析）；

4. 确定盘点对象（全员、某层、某序列、某部门）；

5. 明确盘点程序及责任分工；

6. 明确盘点工具及测评时间计划；

7. 讲清盘点结果及应用计划；

确定盘点对象：谁重要盘谁；谁稀缺盘谁；谁有问题盘谁。比如某个以地区为事业部划分类型的公司，要进行全国区域的拓展，显然区域性的负责人会比较重要；某个企业要做业务转型，在转型的过程当中，新业务所需要的人才是最稀缺的；

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

想薪资翻倍？先升级简历！

你的简历是否已过时，无法展示你真正的价值？即使暂时不找工作，也该为未来的机会做好准备。我们的AI简历优化服务，快速升级你的简历，让你的技能与经验焕发新光彩，助你在职场中脱颖而出，开启加薪之路！

2024-09-18 17:51

全部评论(0) 我参与的评论

关于作者

三茅学习委员

+ 关注 已关注 取消关注

获得 打卡牛人 课程讲师 三茅认证称号

时间应分配得精密,使每年、每月、每天和每小时都有它的特殊任务.

最新内容

一文读懂人才盘点全流程

人才盘点的原因

第一，了解目前的人力资源状况，数量-质量-结构，做到心中有数。

第二，制定更精确的年度人才队伍规划。

第三，对标找差，让培训和人才发展更有针对性。

第四，盘点出优秀的人才，为选人打好基础。

第五，为人才画像，让人才准确的认知自我，提升自我。

第六，了解岗位人才梯队成熟度，为用人打好基础。

人才盘点的误区

第一，只盘人才不盘组织。

第二，混淆盘点和评价。

第三，完全由HR全程操盘。

第四，制定过高的盘点标准。

人才盘点的步骤

第一，初步摸排。

第二，制定盘点方案。

第三，更新员工档案。

第四，组织测试。

第五，结果统计。

第六，结果校对。

第七，制定总体报告和个体报告。

第八，基于结果制定计划。

第一步：初步摸排组织/人员数据，掌握需求

第二步：制定盘点方案并达成共识

换工作就像谈恋爱，总感觉有不如意！

末位淘汰制是否是一种有效的员工管理方式？

职修、业修解惑摘要2

老板想杀鸡儆猴，我不认同，该怎么办？

为什么有的人做领导之后就变了性格？

专家最新作品更多>

一文读懂人才盘点全流程