彼得·德鲁克说:管理的本质,就是激发善意。是的。但是,激发善意是远远不够的。激励能解决意愿的问题,但是不能解决能力的问题。如何解决能力问题呢?
解决能力问题的一个关键,就是在第一天就找到最有能力的人。我们学习了四种找到强人的方法:社会招聘、校园招聘、猎头招聘和接班人计划。
如何做好社会招聘?要像重视产品广告的文案一样,重视招聘启事的措辞;要像把产品卖给客户一样,把职位“卖”给候选人。具体你要注意三点:清晰的职位描述;明确的福利待遇;和广泛的发布渠道。
有时,我们需要的人才,用“采集式策略”社会招聘,已经无法大量地、长期地供给。那怎么办?你可以试试“农耕式策略”校园招聘,大量获得值得培养的优秀的种子。
有了社会招聘和校园招聘,也并不能解决所有的招人问题。
人力资源市场有个“3:4:3”法则,只有30%的人会主动找工作,另外40%的人等着工作去找他,还有最高端的30%,被锁在各种重要岗位上。对30%的主动求职者,可以招聘;但对70%的被动求职者,只能寻聘。
那“采集式策略”社会招聘、“农耕式策略”校园招聘、和“狩猎式策略”社会寻聘,听上去三足鼎立、相辅相成,这下终于能解决招人问题了吧?还是不能,你还需要制定接班人计划。
接班人计划,是指确定关键岗位的潜在接班人,并对他们进行培养的过程。企业的发展周期,往往长于人的职业周期。把企业带到今天的领导者,未必能把企业带到未来。所以,你要找到未来的领导者。
社会招聘、校园招聘、猎头招聘和接班人计划,用这四种方法,你可以找到有能力的人。那么,然后呢?然后,你要培养人。
每个人都有自己独特的知识。我有与人打交道的知识,你有如何独立思考的知识,他有高效制定流程的知识。公司全体员工拥有的知识总量,就是这个公司的总价值。培养人,就是在增加公司的知识总量。那具体应该如何培养呢?我们也学了四种方法。
首先是魔鬼训练营。课程系统、强度巨大、保障充分的魔鬼训练营,就是用最短的时间,在白纸上画素描,给员工建立系统、扎实的能力基础,然后等待时间给素描涂上人生的色彩。
除了用魔鬼训练营培养新员工,我们还要着重培养有高潜力的老员工。那什么样的员工,才是高潜力员工?你可以从三个角度判断:1)强烈的升职意愿;2)突出的领导能力;3)风险共担的敬业度。
对员工培养,70%来自“工作中学习”,20%来自“向他人学习”,10%来自“正式的培训”。魔鬼训练营、高级潜力员工计划,都是“正式的培训”,都是向外购买知识。那可不可以“向他人学习”,在组织内部复制知识呢?
周五讲坛,就是一种非常简单、有效的做法。除了把一个人的知识,复制为更多人的知识,周五讲坛还能锻炼分享者的演讲能力、自尊和自信;增进员工以及团队之间的了解、降低协作难度;并且帮助领导发现有潜力的优秀员工。
除了“正式的培训” 和“向他人学习”,那如何在“工作中学习”呢?轮岗计划,就是一种“工作中学习”。让员工稳定在岗位上,越钻越深,能帮助我们培养攻城略地的将才;让员工不断轮岗,提升维度,能帮助我们培养运筹帷幄的帅才。
到这里,我们复盘了解决能力问题的两种实战术,首先是找对人,然后是培养人。但是找对人和培养人,能力都承载于具体的人身上,个人的经验,永远是个人的,它会随着个人的升迁、调动、离职而消失。那我们能不能把个人的经验,升华为组织的能力呢?
当然可以。简单的经验,可以从“经验到经验”,在组织内复制;而复杂的经验,就需要“先上升为方法,再下降为流程”,才能沉淀为组织的能力,这就是经验流程化。
把经验流程化之后,你还要用工具帮助流程执行,这就是流程工具化。靠人来执行,靠奖惩来控制的流程,有天然的不可靠性。流程工具化,就是通过各种外在手段,让流程得以按计划执行,确保得到可预计的结果。
除了流程和工具,还有两种组织能力,那就是知识和数据。你要懂得基于隐性知识,和显性知识的“知识管理”;也要懂得挖掘公司内部的“石油”,也就是数据,从里面提炼出自己独有的竞争优势。
课后思考:
学完了“团队能力建设”这个大单元,你最大的收获是什么?
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