折腾还是不折腾？

作者 David江维 2024-08-14 17:35 11985

内容来自 2024-08-15 打卡话题

我已经很久没收到员工辞职单了，最近半年也只收到零星的几个招聘需求。员工晋升和加薪的几乎没有，不过大家也无太所谓，企业业务也还在按部就班的进行，业绩中规中矩。
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不知道这样的企业多不多，想问一下各位老师，在内外环境稳定，人员流动少的企业，HR应该做些什么？

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摘要：公司业务按部就班的进行，业绩中规中矩，内外环境稳定，人员流动少。这样的企业老实讲还蛮好的，如果再加一个条件—老板对HR也没有过多的要求，那就真的是再好不过了。为何这么说？因为如果企业老是各种状况频发，业绩要死不活，内忧外患，人员流动频繁，你想想HR日子能好过吗？

公司业务按部就班的进行，业绩中规中矩，内外环境稳定，人员流动少。这样的企业老实讲还蛮好的，如果再加一个条件—老板对HR也没有过多的要求，那就真的是再好不过了。为何这么说？因为如果企业老是各种状况频发，业绩要死不活，内忧外患，人员流动频繁，你想想HR日子能好过吗？

所以，这家企业的HR首先应该感恩，感恩是在这样一个太太平平的企业里工作，不用面对那么多的状况。至于怎么体现价值，这就得两说，德鲁克告诉我们，我们做决策时永远不要忘记一个选项—你可以什么都不做，维持原样，这也是一种决策。如果案例中企业一直四平八稳，也没啥大问题，老板也没啥折腾的想法，就只想安安心心，按部就班，那HR可能也可以考虑就维持现状，也不要去瞎折腾或者添乱。这何尝不是一种明智的选择呢？

如果我们还是选择要体现一下自己的价值，应该做啥呢？笔者认为我们可以从HR工作分层来讲，我们可以把HR工作分为战略性工作、策略性工作、事务性工作。其中战略性工作主要时为了承接公司业务战略的，策略性工作是基于组织发展本身所需的，而事务性工作就是类似于SSC这些基础的、日常交付类的工作。

如果要体现“价值”，那肯定得从战略性和策略性工作入手，因为事务性工作虽然也很重要，但很难在公司和老板那里体现价值。

战略性工作就得结合公司目前的战略入手，比如公司如果有明确的战略方向（如果没有，可能需要HR去老板那里挖掘），咱就得从这里去找HR的重点工作。比如案例中企业虽然四平八稳，那公司定的战略方向是啥？如果企业的战略是要在目前的基础上开拓新的市场，用老的产品组合去打，那HR的工作重点可能是引入新的市场所需的销售人员，也可能是配合销售部门对现有的销售人员进行新市场销售方法的赋能。如果企业的战略是要开发新的产品，然后去打现有市场，那HR的工作重点可能是支持研发部门，比如引入新的产品研发人才，或者设计一套新的产品研发阶段性激励机制。如果企业的战略是准备开辟第二曲线，进入一个完全新的市场和业务，那HR的重点工作可能是组建新的团队，并匹配相应的激励机制等。当然企业的选择也可能是躺平，啥都不干，那HR就老老实实地按目前工作推进即可，也不比非得闹出点动静。

策略性工作是HR结合组织诊断，自己进行需求挖掘，并最终收敛和排序出来的重点几项工作。案例中企业业绩一般般，员工士气也比较温吞，笔者建议HR可以从激活这两个关键字来入手。激活就是要激发员工，不要让员工最终都死气沉沉，公司虽然没啥人员流动，但也感觉不到一点点的热情。

建议可以一方面从激励机制入手，案例中企业几年都没有晋升和调薪肯定是要有些改变的，可以在成本可控的前提下向公司建议做一下激励制度的调整。另一方面，针对这样的老员工比较多，大家对职位、收入都比较佛系的组织，也可以从人才发展的角度，考虑推行任职资格，为员工搭建明确显性的职业通道，让员工有动力去爬梯子。同时，也可以在文化等方面发力，结合公司阶段性的成果达成、或者里程碑事件多做一些活动来激发士气，避免目前一潭死水的现状。

总之，具体要做什么动作，还得结合公司具体的情况来定。但是我们大概的思路可以从战略性工作和策略性工作入手，结合业务战略和组织诊断来落实。当然，永远别忘了，维持原状可能也是一个选择，而且可能是一个不坏的选择。

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