如何开经营分析会？

作者 Gloria45... 2024-08-14 21:54 79

经营分析会是企业评估运营状况、发现问题、制定策略、促进资源优化配置以及保障持续发展的关键决策平台，其重要性不可小觑。

下面我们就通过日常会议中经常出现的3种现象，引出企业究竟该如何开好经营分析会。

一、经营分析会3大误区

1.报喜不报忧--缺乏数据标准及比对

一家资产规模庞大的企业，其体量高达千亿级别，竟在步入11月之际方才察觉到一个关键业务单元已累计亏损逾亿元之巨。“亏损的阴霾难道是今日初现？”业内专家指出，回溯前十个月，亏损的阴影或已悄然潜伏，甚至显露端倪。遗憾的是，相关管理层出于种种考量，选择了能瞒则瞒的策略，直至无法再掩饰方才公之于众。然而，这一迟来的揭露已让年终前宝贵的调整与补救时机擦肩而过，实乃痛惜之事。

在企业运营的常态中，经营分析会议往往演变为了一场场表彰大会，台上光芒四射，尽是业绩的辉煌与个人的荣耀；即便业绩平平，也不乏以辛勤汗水与感人加班故事博取同情与认可的尝试。而对于那些不得不面对的不佳表现，则更倾向于幕后协商，避免公开尴尬。

这种回避直面现实差距的普遍现象，其根源深植于管理层的心理顾虑——惧怕颜面扫地、责任加身，同时，也映射出企业管理制度的缺失：缺乏对差距深入剖析的明确要求，预算、核算及预测机制构建不完善。

2.直接谈行动而不找根因

大部分人缺乏根因分析的意识和方法，更愿相信个人的经验判断。于是一谈差距就提改善行动、一谈问题就开处方，是典型的头痛医头、脚痛医脚。

很多人习惯凭经验判断问题，不愿深挖原因。一遇到问题就急着解决，不问为什么。找原因很难，尤其是自己的问题，像打自己脸。公司没要求或团队不懂怎么找原因，那问题就永远在那。不找原因，不改进流程，问题下次依然会出现，团队也无法成长。

3.只有回顾而无预测

许多企业在回顾往昔、审视自身不足之际，往往倾向于提出诸如“强化……”、“优化……”等口号式的行动计划，或是实施后未能实质性改善经营绩效的举措。此类做法，我们通常不客气地称之为“形式上的动作”或“虚晃一枪”。之所以将其定义为“虚晃一枪”，是因为这些计划缺乏明确的时间表、衡量标准、责任主体及成果验收机制，更未能清晰阐述其如何具体促进经营成果的积极转变。

这种“虚晃一枪”的现象，根源在于对问题根源分析的肤浅与不足，以及对未来发展趋势预测的模糊。我们之所以进行深入的复盘与总结，旨在从过去的战役中汲取经验教训，为接下来的战斗乃至全年度的经营战略提供坚实的支撑与指导。

二、经营分析会核心议题

经营分析会的核心目的非常明确且单一：它不是个万能筐，什么琐碎小事都往里装，更不是炫耀成果的舞台。它聚焦的核心，就是每月一战的胜利。我们齐聚一堂，只为探讨如何在下个月赢得漂亮的一仗。任何偏离此主题的讨论，都请暂且搁置。

而在这里，我们只谈眼前，只论如何集中火力，确保每月都能取得实质性的胜利。因此，经营分析会的唯一议题，就是凝聚力量，确保每月都能打赢这场战役。

经营分析会的核心内容精炼为三大议题：

1.战果复盘

首先审视上一轮战役的胜负。若胜，则深挖成功要素，将其固化为流程与制度，为后续战役提供宝贵经验；

2.差距根源分析

若存在未达标的指标、目标或业务、产品、客户方面的失利，关键在于深入剖析失败根源。此环节至关重要，务必直面问题，不回避、不推诿，精准定位导致失利的根本原因；

3.未来战略部署

基于上述分析，明确下一轮战役的目标、制定具体行动计划，并评估所需的资源与支持（即“炮火”）。确保每位参与者都清晰了解接下来的任务与方向，为即将到来的战斗做好充分准备。

三、经营分析会怎么开？在哪开？

1.经营分析会的召开顺序应自下而上，始于基层单元，逐级向上汇总

这一做法的合理性，在于最贴近市场的一线往往能最直接地洞察问题的根源。以某互联网公司营销总监的案例为例，他在阐述差距时提出的五个原因，在其五位副总看来或许截然不同。这正是因为问题的根源深藏于一线——客户现场、生产现场或实验室中，即“炮火连天”之处。因此，从基层开始，逐层承诺目标与行动，能确保决策的精准与高效，这家公司也因此实现了业绩的飞跃式增长。

2.会议应追求高效与直接

CFO在此扮演了“吹哨人”的角色，需毫不留情地指出问题所在，无论是部门间的协调障碍，还是经营成果的不足，都应一一曝光。随后，运营部门也应跟进，就品质、成本、客户满意度等关键环节提出挑战。之后，各经营单元依次上台，深入剖析差距、挖掘根因、规划改善措施，并展望下一阶段的战略部署。

3.在整个会议过程中，高层管理者应保持克制，避免过早干预或提出未经深思的建议

毕竟，未亲临一线便难以准确把握问题的全貌，更无法给出切实可行的解决方案。因此，高管的角色应是倾听者、引导者，而非决策者。

会议结束后，还需确保一系列跟进措施得以落实，以巩固会议成果，推动公司持续进步。

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