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之前我们学习了如何激发员工的“意愿”，如何提高员工的“战斗力”，以及如何把个人的经验，沉淀为组织的能力。
今天我们要开始学习，如何把一群有意愿、有能力的员工，用最有效的“治理结构”加在一起，产生乘的价值。
李雷的公司越来越大，开始在总部下设大区，大区下设分公司，逐级管理，层层考核。本来挺好。但今年他打算战略性进军医疗行业时，就遇到问题了。有的大区对总部战略非常重视，但有的却敷衍了事。李雷终于理解什么叫“军阀割据”了，战略的拳头仿佛打在了组织的棉花上。怎么办？
要解决这个“怎么办”的问题，我们首先要理解它的本质。这个问题的本质是，这种“逐级管理，层层考核”的直线型管理，容易逐级形成自己横向利益（也就是军阀割据），华东区想要什么，华南区想要什么，而不是总部想要什么，并不能最好地支持垂直战略。李雷也许可以试试“矩阵型组织”。
概念：矩阵型组织
我举个例子。
2003年，微软遇到了和李雷一样的问题。当时微软全球已经有4-5万员工了，平均每位经理要管6个人，管理层级有8-10级之深。所以你可以想象，总部指令要穿透8层，触达一线员工，并被良好执行，非常困难。以中国区为例，北京、上海、广州的总经理，为了团队利益，都在权力范围内，拿捏对总部战略的执行力度。
可是，此时微软正在进行“从软件公司到服务公司” 的转型，上下同欲非常重要，怎么办？
微软决定，在全球实施代号叫做“Saratoga”的组织变革计划。这项计划的核心，是在横向部门之外，设立垂直部门。
比如金融事业部、医疗事业部、公共事业部等等。这些事业部，负责制定行业战略，在全国范围内调配资源，并对最终结果负责。
以上海为例。上海是国际金融中心，金融行业可能好做，为了完成业绩，上海总经理就可能把上海的所有员工都派去做金融，无视总部的医疗战略。
那成立了医疗事业部，会有什么不同吗？
成立医疗事业部后，微软多了条垂直的管理线。甚至，微软决定采用“重垂直、轻水平”的管理思路，上海所有负责医疗的员工，直接向北京的医疗事业部总经理汇报。上海总经理对这些员工，没有任何权力。于是，总部的战略意图，穿透级别，直达底层。
这就是“重垂直、轻水平”矩阵式管理。垂直管理获得专业性，水平管理获得规模性。在矩阵式管理下，微软这艘大船的转向力，获得很大提升。
有人听完后说：矩阵式管理听上去纵横交错，很复杂啊。是的。但是，当你慢慢成长为一个成熟的管理者时，就会逐渐意识到：复杂是成熟的代价，冗余是健壮的成本。任正非说：矩阵式管理结构，是公司的唯一出路，公司所有的制度都应有强化矩阵结构的思想。
运用：
回到最开始的案例。李雷也想用矩阵型组织来管理，有什么需要注意的吗？三点。
第一， 共享目标。
在微软的案例中，虽然所有负责医疗的员工都纵向汇报给事业部总经理，但是横向负责人，上海总经理的奖金，和所有事业部在上海的综合业绩挂钩。
横不对。竖不对。共享目标，才能横竖打通，形成矩阵。
第二， 成立项目管理办公室。
对于软件开发公司、工程项目公司，纵向部门（比如：销售部、产品部、设计部、实施部等）是铁打的营盘，而横向项目，生生灭灭，起起落落，需要流水的兵。
这时，可以成立项目管理办公室，为横向项目调配纵向资源，避免双头管理，确保考核公平。
第三， 扬长避短。
矩阵型组织的优点，是打穿部门壁垒，合理调配资源，机动，灵活，随时组织和解散。但也有缺点，容易导致双头领导，员工产生不稳定感和迷茫感，甚至冲突和争夺资源。
这个世界上，没有完美的管理制度。管理者选择了矩阵型组织的优点，就要花精力规避矩阵型组织的缺点。
课后思考：
你的组织是矩阵型组织吗？如果是，你怎么利用矩阵型组织的好处，规避随之而来的问题呢？
欢迎在评论区留下你的思考或者感悟。
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