李雷有一员大将,管理着公司的销售团队。虽然他看上去挺有意愿,也挺有能力,但销售业绩一直不温不火。探讨原因时,他对每一次错失城池的解释,都逻辑井然、无懈可击,你竟完全无法反驳。可是,业绩不好是事实啊。怎么办?
干掉他吗?可是,他确实呕心沥血。留着他吗?可是,业绩不会陪着你感动。怎么办?
要解决这个“怎么办”的问题,我们首先要理解它的本质。这个问题的本质,是这个销售团队对成功充满渴望,但对失败没有畏惧。公司是一个战斗单元。在真正的战场上,失败就意味着死亡。听上去很残酷,但这是自然规律。
那怎么办?完不成业绩就开除?那也不需要。但你也许可以试试,把销售团队设计为“战斗型组织”。
概念:战斗型组织
我很喜欢看《奇葩说》。正方三个人、反方三个人,辩论。
正方站起来,“啪啪啪啪”一梭子子dan打出去,我觉得自己被说服了,很为反方担心:你们还能怎么说啊。反方站起来,再“啪啪啪啪”一梭子子dan打回去,我觉得 …… 正方你这个骗子,差点上当,还是反方有道理。正方又站起来,又“啪啪啪啪” …… 这时,我已经不知道相信谁了。
这些辩手太厉害了。后来我才知道,他们中间的很多人,都是国际大专辩论赛的选手。怪不得这么精彩。
但是,但是,即便这样,每一场精彩的辩论结束后,都会有一名“失败者”,被淘汰出局。
为什么啊?他们6位,随便哪位都很厉害,为什么要淘汰啊?
因为如果没有淘汰机制,那么这固定的6位选手,将只有对成功的渴望,没有对失败的畏惧。他们的广告代言越来越多,准备时间越来越少,节目质量越来越差。这个团队,将变成一只“表演型组织”,而不是“战斗型组织”。所以,必须有人对失败负责。
因为这个天才的设计,奇葩说越来越精彩,获得了巨大成功。
什么是“战斗型组织”?表演赛,是只有赢家的比赛;而战斗,必须有胜负。战斗型组织,就是必须有胜负,并且有人对失败负责的组织。
运用:
回到最开始的案例。李雷可以怎么做呢?
李雷可以在公司建立销售二部,与销售一部形成竞争,甚至战斗关系。你可以制定一些胜负规则,比如胜的团队奖励海外旅行,负的团队你们说怎么办?学马云,集体跳西湖?好。就这么定。一部和二部战斗关系一旦形成,会让两位负责人都对失败产生巨大敬畏,不仅是呕心沥血,更要绞尽脑汁。
听上去很残酷。但是,难道市场竞争就不残酷吗?当外部的变化比内部的变化快时,风暴将发生在内部。
这个“战斗型组织”真的有效吗?有哪些商业机构,真的在用“战斗型组织”逻辑管理公司呢。
有很多。比如腾讯。
腾讯有个著名的“赛马制”,几个团队同时尝试一个方向,谁先跑出来,谁就负责这件事。最早的微信,是有三个团队同时开始的。听上去最应该有理由做成的,是QQ团队。结果,腾讯广州研究院一匹叫做张小龙的黑马,居然跑到了所有团队前面。那么,张小龙,就由你负责微信吧。其他两个项目组呢?愿赌服输,解散吧。
吃鸡游戏突然火起来,腾讯立刻起了6个项目组开始赛马。结果两匹马遥遥领先。解散4组,让这两组上线试试。其中一组一骑绝尘。那么后面一组,也解散吧。
再比如,GE的传奇CEO杰克·韦尔奇把员工强制划分为20%的优秀员工,70%的中等员工,和10%的末位员工。所有员工必须拼命往前跑,因为末位员工必须提升自己,或者转岗,或者面临淘汰。这个制度,被认为是给通用电气带来无限活力的法宝之一。
课后思考:
你觉得,战斗型组织,适合哪些公司,不适合哪些公司呢?
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