一个人力资源总监2024年的裁员实录（连载7）

作者中年油腻男 2024-08-29 19:36 48

经和总经理多次商榷，最终确定综合部内设立薪酬管理、安全保障、司机服务、前台接待、项目申报五大职能，由总经办主任担任综合部副总监，统筹行政事宜，我担任部门总监的架构，并主持综合部工作综合部工作，部门编制7人。市场部的2个平面设计到商务中心投标组兼做投标专员事宜。通过组织架构调整，毕业3人，分流转岗2人。事后，我将整合后的方案发给正在休假的总经办主任，但一直没有收到对方的回复。没有回复，估计多半是不满意，或者是不在乎我的存在。

公司层面，决定仅保留三大核心中心作为战略支点，其余原冠以“中心”的组织架构均优化降级为部门，以更加灵活高效地响应市场变化。值得注意的是，这一调整过程中，我们坚持“岗位变动，待遇不变”的原则，力求平稳过渡，保障员工的基本权益。经过梳理，各部门报上来的人员暂时只有30个，距离公司整理优化25%的目标，还有24人，减去怀孕的女同志，还有近20人的缺口，我需要继续督促ABCDE几个领导明确待优化人员名单，即便是因业务连续性考量暂时无法立即调整的岗位，也需设定清晰的未来优化时间表，确保改革措施有序推进。同时开始和名单上的员工分头交流，协商经济补偿金事宜。

写到这里，大家也许很关心，哪些员工更可能进入调整视野的讨论，网络上不乏各种见解，它们从多个维度揭示了企业内部人员优化的复杂性与微妙性。关于这个问题，网上有很多归纳总结的段子。我曾无意中刷到一个段子，它从老板、管理人员、HR，三个角度谈人员优化对象。大多老板是希望保留组织业务所需要的关键人才，将能力一般、态度一般、绩效一般、共工作结果性不好的员工作为调整对象；管理人员则首先考虑的是那些人听话好用，其次才是业务不可缺少的关键人才，毕竟没有关键人才支撑，管理人员多半要自己挽起裤脚下河抓鱼；HR则考虑的是如何在控制成本的角度下，协同各部门完成调整指标。

在整个调整的过程中，究竟哪个员工留下，哪个员工毕业，人力资源部门虽掌握一定的规则与流程，但最终的决策权往往还是落在用人部门及更高层管理者手中。大企业还好，可能会通过绩效数据来进行总体管控，但这个基于绩效数据的控制也是公司的意志，只是大企业员工人数多，每个绩效指标对应的员工数量也多，谁先毕业还是以用人部门意见为主；中小企业内部管理一般都狠平常，所以对员工的评价基本靠领导们的一张嘴，只要自己没有特备的硬伤，比如严重违纪，或者有些事情正好被老板撞见，剩下的就看部门领导意见或者分管领导意见。能力一般的可以说成在重点培养，工作态度积极；能力强不服从管理的，也可以说成不合群，不好沟通，不愿意分享等等。真应了那句古话，有人的地方就有江湖。

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