2012年我在台资企业工作时,当时自己的职位还是总务经理。在台资企业工作过的同仁都知道,这个职位相当于民企的行政经理,只是我当时还监管了物流、机修2个业务单元。当时直接下属有6人,整个团队有30多人。公司的业务模式是在市区开烘焙店直营模式,很多门面房都是3年前签约的,到期后不少房东要求铺面租金涨价。100多家店铺租金的上浮,致使公司单元开始亏损数十万。当时采取的模式时,由总经理、人力资源经理、分管领导、部门长组成临时工作小组,初步拟定他人员调整名单,拿捏不定的,就喊当事人到会议室在白板上按每天、每周、每月工作事项汇报自己的工作内容和大概的工作用时,之后问其是否愿意多做点,有的回复可以,有的拒绝。名单就这样很快敲定了,之后就是上午办理手续,下午经济补偿金到位。在当时,我们部门也调整了几个人,其中机修组调整了2个入职时间不长的机修工。拿到补偿金后他们和机修组聚餐,就没喊我,次日我知道后,内心还时感慨了好一阵。我虽不是直接决定他们在公司命运的人,但至少我参与了。后来,经历的类似事情多了,我觉得对中小民企而言,这家台企人员优化的方法值得很多企业借鉴。一是大家都参与了,二是给了员工自我展示的机会,三是当日兑现经济补偿金。
关于经济补偿金事宜,法律虽有规定,但并不是所有企业都会、都能够在人员优化时,按法律规定来执行,究其原因,一是老板们的法律意识、二是当事人的法律意识,三是企业自身经济效益,四是ZF的管理服务。相比经济补偿金,我知道很多企业还没有给员工缴纳社保,意图通过工资结构拆分的形式、员工自我承诺的形式等等来规避自身的责任。在这种企业从事人力资源工作,你解决这些问题的能力,将成为个人能力评价的主要依据。我现在所服务的单位还好,公司上下都已养成按法律规范来作业的意识。这不是单位第一次集中优化员工,上一次是因为外地业务结束后的编制调整。整体上没有太大的风波,但是过程中也会折射许多人性。接下来我给大家娓娓道来几个很有意思,很值得回味的当事人。
Q是在1月下旬加入公司的,大学毕业后的第一份工作是在某央企的生产单位负责设备维护,半年后他感觉工作内容与自己所学的机械设计专业不匹配,出去未来的发展考虑,还是想从事机械设计相关工作。当时正逢公司某机械设计师离职,A副总安排我招聘分别招聘一个熟手和生手,后者来做梯队人才培养。Q就是在这样的契机下,在梦想的驱使下,加入我们企业。我通过他每月的工作总结可以看出他在成长,但是貌似成长速度不快,也许技术岗位的员工前期都需要经验累计吧。