组织绩效的改进之道

作者不多2023 2024-09-06 14:57 8471

内容来自 2024-09-14 打卡话题

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摘要：组织绩效管理，是战略落地非常重要的支点和工具。在落实的过程中，组织绩效需要向上承接战略，向下落实个人的绩效和工作计划，横向做好整个的预算审计和财务的协同，是一个整体的运营体系。很多企业组织绩效管理在落实的过程当中，存在许多常见的问题和困惑。问题在哪，如何改进？本篇详述。

组织绩效管理，是战略落地非常重要的支点和工具。在落实的过程中，组织绩效需要向上承接战略，向下落实个人的绩效和工作计划，横向做好整个的预算审计和财务的协同，是一个整体的运营体系。很多企业组织绩效管理在落实的过程当中，存在许多常见的问题和困惑。

第一、缺少战略或未对战略达成共识，绩效管理缺少目标和导向

很多企业在落地的时候，缺少对战略的共识。当企业内部缺少战略、缺少规划、缺少目标、缺少共识时，绩效管理就缺少了导向价值，绩效也没有牵引价值。
   第二，组织战略未能有效解码，绩效管理缺乏路径和抓手
   组织绩效，一定要做战略解码。公司层面的战略落实到部门和每个人身上时，必须有战略解码把战略目标分解成关键成功要素，分解成战略实现的关键路径，分解成重点的任务。组织绩效必然配套战略解码，否则会导致不理想的状态。
   第三，未能建立科学的目标责任体系
很多企业有大目标，也会做大目标的分解。但是在分解的过程中，没有清晰明确的责任矩阵，没有将责任分割给不同的部门。因此就会变成“文本上的战略解码”——在文件中，战略解码有明确结果，但在落地时变成了一纸空文。
    第四，计划制定与执行容易流于形式。
   很多企业在做战略解码与组织绩效时，会流于形式，最终成为组织层面的“心理安慰”。方案与实际工作两张皮，会导致资源的浪费，最终也无法达成想要的结果。
    第五，基于组织现在开展绩效管理，无法基于现状实现卓越
    绩效的价值不在于区分出来优良好坏，而在于提高引领和导向的作用。通过绩效目标的引领，动员所有人围绕目标去努力。但是如果说只是基于历史上的资源禀赋去谈组织绩效，那你的发展从哪里而来？所以无法基于现状实现长足的发展，无法实现一种从优秀走向卓越，从卓越走向持续卓越这样一种状态。

第六，各级管理者绩效领导力不足，管理者应为绩效管理第一责任人
    绩效经理人，就是绩效管理的第一责任人。很多公司管理者的这种绩效领导力是不足的。一是不认为绩效是自己的责任，也不认为绩效管理自己是第一责任人。二是对于在如何实现绩效的过程当中，缺少必要的赋能。
    第七，绩效考核未能有效评价价值贡献。在做组织绩效时，不能唯数字论。不能只看绝对的数字，而要结合时空的概念，确定绩效的价值和贡献。
   第八，未能充分发挥考核结果的应用价值。在绩效考核后，没有运用考核结果，或是运用的不合理、不充分。

那么如何改进，进而如何做好组织绩效呢？

第一、组织绩效、管理者绩效、个人绩效要区分开。因为它们的思路不一样，模式也不一样。但同时，他们之间也存在着相互的关联。
组织绩效和管理者绩效之间的关联在于，管理者绩效来是自两个方面的。一方面是组织绩效的结果，另外一方面是个人的综合评议。这是组织绩效和干部绩效之间的关系。组织绩效和个人绩效也有关。虽然组织绩效、个人绩效在这两个考核中关系不大，但在组织绩效分解中，在组织绩效的结果运用中，二者又具有显著的关联。组织绩效结果应用大整体，应用大组织。个人绩效在组织内部重新评价，一定要把其区别和联系分清楚。其次，责任主体一定要清晰。
    第二，要有明确的战略目标
    要做好组织绩效，首先要明确的战略目标。有目标，组织绩效才有分解的价值，才有传承的价值。倘若没有目标而进行组织绩效运用，就会变成为了考核而考核。
  第三，在战略解码的过程中，要自上而下的确定指标。然后，自上而下和自下而上的综合确定绩效目标值
   很多单位里面指标也是自下而上的，目标值也是自下而上的，到最后就会出现考核评分极端化的情况，这时，绩效结果就失真了，没有任何价值。所以一定要有战略解码的过程，要自上而下的确定组织绩效，然后目标值自上而下和自下而上双重融合。
   第四，组织绩效一定要融入到日常的经营计划之中，不能独立的就组织绩效谈组织绩效。要把组织绩效融合到战略，经营，预算等，审计等体系之中。

第五，绩效指标值，不仅仅要做到目标管理，更要做到对标管理。要在时空之中，判断指标的价值。可以和自身比、和对手比、和标杆比、和兄弟单位比等。
    第六，组织绩效要区分不同的功能定位、商业模式、组织发展周期。要有差异化的、场景化的组织绩效观念，不能大一统，笼统概之。
    第七，组织绩效的结果一定要应用，要同组织效能、干部管理、工资总额、人员编制管控预算等维度融合。要推动结果的落地。组织绩效加强过程管控，要从绩效考核的逻辑走向绩效管理和绩效目标达成。在这一过程中，要以赋能的心态，以教练员的身份，而非裁判员的身份去参与，不要为了评价而评价，为了达成而管理，为了改进而提升。
    第八，刚性考核和定性调整要结合，定量考核之后，可以有一定比例的调整权。

第九、数字化技术助力组织绩效有效执行落地

随着人力资源数字化转型的深入，越来越多的企业在做好基础业务的数字化之后，更加关注人才管理的数字化层面。根据行业报告，超七成的企业已经开始这种探索，或局部已经落地了整个人才管理数字化的转型。人才管理数字化，包含绩效招聘、盘点画像、培训发展等。其中，绩效成为了关注度比较高的领域。
在人力资源管理的变革升级和替代过程当中，最有可能被替代的就是绩效。因为绩效本身对数据的要求高，要量化考核。在这样的现实背景下，用数字化的思维去重构、去赋能、去升级组织绩效，进而带动整个组织绩效的效果、效率和效能就实现质的飞跃。

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