新入职不是新入行，化被动为主动才是王道

作为人力资源从业者，入职一个多月保持被动一直无所作为，白白浪费掉这么长的时间并且大量消耗了入职前期的职业认可，还是让人有些震惊的，毕竟这一个多月的反应期实在未免太久了。工作静等着被安排，就很难谈得上价值，从题主的表述和焦虑来看，怕是无论是公司情况、部门情况、岗位情况、员工等多方面的熟悉，还是向上管理请求支援和事项推动上，都做得不到位。但事已至此，亡羊补牢，为时不晚，不如先对这一个多月的熟悉情况进行梳理汇报，给出阶段性可行计划，做好向上请示汇报工作并寻求支持，抓紧挽回局面找到节奏。

一、深入了解公司环境：从表面到内里

《士兵突击》中有句台词：“想到和得到，中间还有两个字，那就是要做到。”很多人都知道要熟悉环境，但往往停留在表面。我们不能只是简单地知道公司有几个部门，而要深入了解各部门的运作方式。

就像我们去一个新的城市旅游，如果只是走马观花地看看地标建筑，那我们对这个城市的理解就很肤浅。同样，在公司里，不能只在走廊里转转，要深入到各个部门中去。

（一）从业务流程入手

深入了解公司环境可以从业务流程开始。比如一家制造企业，从原材料采购到产品生产再到销售的整个流程，每个环节都可能影响绩效薪酬。以采购部门为例，他们的采购成本控制与绩效可能挂钩，如果采购价格过高导致成本上升，那么绩效可能会受影响。

（二）关注部门工作模式

从部门工作模式方面来看，销售部门通常以业绩为导向，他们的薪酬结构可能更多地依赖提成。了解他们的日常工作，如客户拜访、销售技巧培训等，有助于设计更合理的绩效薪酬方案。但这里可以更深入地挖掘，比如通过分析销售部门不同区域、不同产品的销售业绩数据，以及对应的提成收入情况，来发现其中可能隐藏的薪酬绩效问题。比如，可能存在某些区域市场潜力大，但销售人员的提成激励不足，导致业绩没有充分挖掘；或者某些产品的销售难度大，但提成比例没有相应提高等问题。

（三）挖掘日常细节问题

除了这些明显的方面，那些潜在的薪酬绩效问题，往往隐藏在日常工作的细节中。比如员工的加班情况与薪酬的匹配度，是否存在加班很多但薪酬没有相应体现的问题。可以从考勤系统中提取数据，结合员工的绩效评估结果进行分析。比如发现有些项目组在赶项目期间加班严重，但项目完成后的绩效奖励没有合理分配，导致员工积极性受挫。

（四）从员工层面探索

可以通过发起匿名调查问卷，设计包含对薪酬满意度（如薪酬水平、薪酬公平性等方面）、对绩效评估方式理解程度、是否清楚绩效与薪酬挂钩机制等问题的问卷。根据问卷结果统计员工对薪酬绩效体系的整体满意度，分析不同年龄、岗位、工作年限员工的差异化看法。

除了问卷，还可以进行员工访谈补充。与新入职员工交流，了解他们在适应公司薪酬绩效体系过程中遇到的困难，比如是否觉得绩效目标过高难以达成等；和公司的核心员工（如技术骨干、业务精英等）进行深入对话，探讨什么样的薪酬绩效激励措施能更好地留住他们、激发他们的工作积极性。

（五）进行外部对标分析

在外部对标方面，选取同行业具有代表性的几家公司（包括直接竞争对手和行业标杆企业）。收集这些公司公开的薪酬报告、岗位薪资范围、绩效创新举措等信息。对比本公司与对标企业在关键岗位薪酬水平、绩效评估频率和方式上的差异，分析本公司的优势与劣势。

二、与同事建立有效沟通：从陌生到熟悉

管理学中有个“沟通漏斗”理论，一个人心里想的是 100%，说出来可能只有 80%，别人听到的可能只有 60%，听懂的可能只有 40%，而最终执行的可能只有 20%。这就提醒我们在沟通时要注意信息的传递和反馈。

以特斯拉的创始人埃隆·马斯克为例，他在管理公司时非常注重与员工的直接沟通。他会深入到工厂一线，与工程师和工人交流，了解他们在工作中遇到的问题。但我们可以从一个新的角度来看，马斯克不仅是简单的交流，他还会通过组织一些小型的技术研讨会，让不同部门的员工参与其中，在讨论中促进沟通。

在我们的情境中，与同事沟通要主动且有针对性。从那些与绩效薪酬关联紧密的部门开始，比如和销售部门的关键员工聊聊。可以在午餐时间或者工作间隙，轻松地打开话题，了解他们对现有薪酬体系的看法，像是否觉得提成比例合理，绩效评估是否公平等。

在与同事交流的过程中，我们不仅是在收集信息，也是在让他们熟悉我们。不要只是机械地问问题，可以适当地分享一些自己在绩效薪酬领域的经验和见解，让同事们知道我们是专业的，是来帮助解决问题、优化流程的。

当然，创新沟通方式与跨部门协同是十分必要的。

在创新沟通方式方面，可以通过建立线上的薪酬绩效交流平台，让员工能匿名发表对薪酬绩效的看法和建议，如此一来，那些平时不太愿意当面表达想法的员工也能参与进来，从而扩大信息收集的范围。

在跨部门协同方面，需要参与至少几次跨部门项目会议，记录项目推进过程中各部门在薪酬绩效方面的矛盾点与协同需求，分析是否由于绩效指标不同而致使部门间合作受阻，比如研发部门注重项目创新性，市场部门更关注项目进度与成本，从而产生绩效认知差异。

同时，还需要了解公司内部部门之间人员借调的频率、时长以及借调期间薪酬绩效的处理方式，评估现有的处理方式是否合理，以及是否对借调员工的工作积极性以及原部门和借调部门之间的关系产生影响。

三、向上管理：保持联系与积极汇报

“不想当将军的士兵不是好士兵。”在职场中，我们不仅要做好本职工作，还要学会向上管理。

虽然领导经常出差，但也不能忽视与领导的沟通。不仅要定期通过邮件或者信息的方式汇报工作进展，而且汇报时不能只是简单地罗列做了什么，要有重点、有分析。

比如可以这样汇报：“领导，这周我与销售、生产、财务三个部门进行了深入沟通。在销售部门，发现他们对提成计算方式存在一些困惑，这可能影响到他们的工作积极性。我深入分析了他们过去一年的销售数据，发现按照目前的提成计算方式，在一些大型项目的跟进中，销售人员的努力与回报不成正比。经初步分析，可以考虑调整提成的计算基数，使其更能反映员工的实际贡献。在生产部门，他们反映绩效评估过于注重产量，而忽视了产品质量的考量，这导致一些员工为了追求产量而忽视了质量，长期来看不利于公司的品牌形象。我认为可以增加质量相关的绩效指标权重，同时优化产量指标的计算方式。在财务部门……”

另外，在汇报中还可以提出一些具体问题：

关于数据方面。是否可以获取过去一年各个部门的绩效数据，包括绩效达成率的分布情况、绩效优秀与绩效较差员工的比例等，以便分析现有绩效评估体系的有效性？能否拿到公司过去几年薪酬调整的数据，比如不同岗位的薪酬涨幅情况、薪酬与市场平均水平的对比数据等，来评估薪酬体系的竞争力？

关于内部沟通方面。目前公司内部各部门之间对于绩效目标的协同是否存在问题？如果有，是否有相关的协调机制可以改进？在跨部门项目中，不同部门员工对于薪酬分配公平性的反馈情况如何，有没有集中的投诉或者建议？

关于现有流程方面。现有的绩效评估流程中，是否存在一些环节导致评估结果不准确或者不及时？例如，评估周期是否过长或者过短？薪酬核算流程中，是否有因为审批环节过多或者数据来源不准确而导致的薪酬发放错误的情况？

关于资源方面。为了更好地进行薪酬绩效分析，是否可以安排一位熟悉公司数据系统的同事给予技术支持和指导？在后续与各部门进行深入沟通时，如果遇到部门负责人不配合的情况，希望领导可以出面协调相关事宜。

另外，还可以尝试给领导发送一些行业内关于绩效薪酬的最新动态和成功案例，并且附上自己的简短分析和对公司的借鉴意义。这样可以让领导看到我们不仅关注公司内部，还对行业趋势有敏锐的洞察力。

四、制定详细计划：从迷茫到清晰

制定一个详细的熟悉公司计划也是非常必要的，就像是航海中的指南针，能在迷茫的时候找到方向。下面是一个比较详细的熟悉公司计划模板：

《公司熟悉计划》

一、目标

在[X]周内全面深入了解公司的薪酬绩效现状、业务流程以及各部门的运作与需求，为后续工作开展奠定基础。

二、具体步骤

（一）信息收集阶段（第 1-2 周）

• 内部文件研究

• 收集并阅读公司过去[X]年的薪酬政策文件、绩效评估方案等相关文档，记录关键信息如薪酬结构组成、绩效指标设定等，制作文档要点总结表格。

• 整理公司组织架构图相关文件，明确各部门职责与人员架构，分析各部门在公司整体业务中的位置与重要性。

• 部门走访

• 与销售部门：

• 与销售经理和部分销售人员进行面谈，了解目前销售业绩的计算方式、提成比例，以及他们对现有薪酬绩效体系激励性的看法。

• 询问在绩效评估中遇到的困难，如指标难以量化等问题，整理成问题清单。

• 与生产部门：

• 与生产部门主管及一线工人交流，了解计件薪酬的合理性、加班薪酬的计算方式是否存在争议。

• 关注生产部门的绩效目标设定与实际达成情况的差距，分析原因。

• 与财务部门：

• 与财务负责人沟通薪酬发放流程，包括从核算到发放的各个环节，了解是否存在效率低下或者容易出错的节点。

• 了解财务部门对绩效数据统计与成本核算相关工作的看法，以及对薪酬绩效体系对公司财务影响的见解。

（二）问题分析阶段（第 3-4 周）

• 数据整理与分析

• 根据收集到的各部门薪酬绩效数据，制作数据透视表和图表，例如绘制不同部门薪酬水平对比图、绩效达成率趋势图等。

• 通过数据分析找出异常数据点，如某个部门薪酬涨幅远高于其他部门、个别员工绩效得分长期过低等，对这些异常点进行深入调查。

• 问题归类

• 将发现的问题按照薪酬结构、绩效指标、流程效率、部门协同等不同维度进行分类。

• 针对每个类别问题，评估其对公司业务和员工满意度的影响程度，划分优先级。

（三）初步方案制定阶段（第 5-6 周）

• 薪酬结构优化方案

• 对于薪酬结构不合理的问题，参考市场同行业数据，提出调整基本工资、绩效工资、奖金等比例的初步方案。

• 设计不同岗位的薪酬宽带模型，使薪酬更具灵活性和激励性。

• 绩效指标完善方案

• 根据各部门业务特点和战略目标，重新审视绩效指标，剔除不相关或者难以衡量的指标。

• 增加一些能够促进部门间协同和公司整体发展的指标，如跨部门项目合作绩效等。

• 流程优化建议

• 针对薪酬核算与发放流程中的问题，提出简化审批环节、自动化数据处理等优化措施。

• 对绩效评估流程，建议建立绩效反馈机制，加强员工与管理者之间的沟通。

• 资源需求

• 请求获得公司人力资源管理系统、财务数据系统的更高权限，以便更深入地分析数据。

• 需要与各部门关键人员进行多次会议交流，希望能协调出专门的会议时间。

• 成果呈现

• 每周末以邮件形式向领导汇报本周工作进展、发现的问题及初步解决方案。

• 在[X]周结束时，提交一份完整的《公司薪酬绩效现状分析与初步优化方案》报告。

（四）培训与宣贯

• 整理一套薪酬绩效知识手册：

• 手册内容包括公司薪酬结构的详细构成、绩效评估的流程和指标含义、薪酬绩效如何影响员工职业发展等。

• 向各部门发放手册，并组织小型的讲解会，帮助员工更好地理解公司薪酬绩效体系，同时也能增加自己在公司的专业影响力。

五、行动指南与注意事项

行动指南

1、主动出击：不要等着被安排工作，主动去了解公司的各个方面。无论是与同事沟通，还是收集信息，都要积极主动。

2、定期汇报：按照一定的频率（比如每周）向领导汇报工作进展，让领导知道我们在做什么，取得了哪些成果。

3、建立关系：与同事建立良好的关系，这不仅有助于工作的开展，还能让我们在公司中建立良好的口碑。

4、持续学习：绩效薪酬领域不断发展变化，要关注行业动态，学习新的理论和方法，不断提升自己的专业素养。

5、 创新思维：在工作中不要局限于传统的方法和思路，尝试用新的方式去解决问题，比如利用新的数据分析工具、创新沟通渠道等。

注意事项

1、避免过度打扰：在与同事沟通和向领导汇报时，要注意频率和方式，避免给他们带来过多的困扰。比如在与同事沟通时，可以提前预约时间，避免在对方忙碌的时候强行交流；在向领导汇报时，尽量简洁明了，突出重点。

2、保持专业：在与同事交流和提出方案时，要保持专业的态度和形象，不能因为想拉近关系而失去专业性。例如在分享经验时，要确保信息的准确性和权威性；在设计方案时，要遵循科学的方法和流程。

3、尊重公司文化：每个公司都有自己独特的文化，在提出改革方案时，要充分考虑公司文化的适应性，不能生搬硬套其他公司的经验。比如在一个强调团队合作的公司，薪酬绩效方案中要更多地体现团队绩效的激励因素；在一个注重创新的公司，要对创新成果在绩效评估中有相应的倾斜。

以上，新入职却没有被明确安排工作并不可怕，可怕的是没有头绪且不行动，主动出击才能掌控局面。期待下次的交流。