摘要：企业在面对效益不佳的情况时，首先要明确的到底是什么原因造成的效益不佳，是管理问题还是市场问题，还是环境问题。
能内部解决的，先从内部寻找解决方案，如改进管理和提高效率。只有在内部措施无法解决问题时。
如果是自己企业管理不能解决的问题，则需要考虑企业生命延长寻机待起的决策。这时才是考虑经济延寿与重生待起的问题。
企业管理——效益不好，自然需要延寿待起
一、企业最后阶段的员工百态。
在职场经历了十多二十年的人，或许有不少人都经历过话题中这样的情况。企业效益越来越差。老板不知道出路在哪里。员工同样看不到希望在何方。
这时最焦虑的其实是老板，因为他会面临着话题中说的情况，企业既没有钱，还要面临大量的员工补偿。
而大多数的员工呢？
看着企业的起起落落，沉沉浮浮，大多只能望企业而兴叹，不知道自己该如何做。
但人多了，自然其中形色不一。各有各的性格和想法。
◆一些有能力的人看企业不行早就跑了去另寻他路，还有一些有能力的还在为企业的起死回生想方设法。
◆而还有部分人没有鲜明的性格却能老实干活，不争不抢也不出头，只静待天命，每次都待到最后与企业同命成自然结果。
◆同时也有人只想将自己的工作稳住，所以，会在工作上更加的表现。以期可以走到最后。
◆但同样有部分人在企业的最后，却是趁管理者忙业务的突破，趁着一句“都这样了，还管啥”的管理不足，在那里寻着企业的欺头与便宜，等待着最后的工龄补偿。
但事实是，上述的所有问题，如果企业能一朝随风起，就都能解决。
所以，话题中的问题不是员工关系的处理，而是如何能让企业可以存活更久，以期获得再一次的重生。
二、企业有没有机会再扬风帆，重踏片途？
在我们国家所有人都知道，随时都有着企业在注册诞生，但同样随时都有着企业在消亡。
这是市场规律。
不然，只有诞生，从不消失。那不所有企业都成了长青树？
因此，有的企业的消亡无可救药。但有的企业却还是会有机会重生再起。
但能重生者都必须有一个前提——那就是企业生命能延续到重生的那一天。
这就需要两个条件了：
一个是经济可以支撑到企业的生命延续。
二是在延长的企业生命中，获得机会重生，或者再度获得生命的延续可寻他法。
1、减支节流以延生。
要想延续企业生命，其第一笔资金，只有缩减本企业的开支，获得生命的延续液。
因此，为了有生命的时间可以获得重生的空间，降薪、裁员、减支等节流措施，必然是重生准备的第一招。
因此，为了缓解裁员成本和调整财务支出结构，可以考虑临时性地实施员工降薪、轮流停薪休假等措施，如果还不行就是部分裁员、长期降薪这些刚性减支措施了。这是快速地恢复利润或使公司在困难的状况中快速减亏的没有办法的办法。
虽然这些方法会在一定程度上引起员工的情绪不满，但在企业生产经营局势复杂的时候是可以尝试的。
当然，在这些减支节流延生的目的中，必然需要对企业组织业务进行重组。需要从企业的经营状况和未来发展方向出发，做出对应的诊断分析，以重组业务和组织变革。
这其中就涉及到经营结构调整和对不赚钱项目或产品的调整等，从而达到企业的延长主体生命的目标。
2、生命线的长度不代表生机活力，只有转变才是。
企业可以延长生命，但却不代表能起死回生。
只有不断的突破自己，寻找新的机会，才能适应新的市场需求，获得真正的重生。可不是象鹰一样，只是重新磨砺自己，变得年轻有力，就能再活一世。
因此，如何让企业可以突破自己的产品瓶颈或者重走一条新生之路才是解决问题的根本。
这取决于两个条件：
第一个，同样是生命线的长度。
这需要我们的企业经营者，一是要精细化财务管理，减少不必要的开支，提高资金使用效率，从而减轻经济压力。二是要利用企业现有资源去获得新的资金以延长生命线。这就是融资了。当然，融资也是要讲条件的。无论是股权交易，还是资产融资，或者集体自救，这就需要自行组织了。但一定要小心别成了非法行为。
第二个，唤醒企业生机的新活力点。
这同样是两个方向：
一个是企业原有产品线的突破。这往往可以产品的关联域网中去寻找。也就是是否能从原有产品的顾客体验中，去寻找能吸引顾客的新的活力点。这在我们以前的方法就是群策群力的企业自救会或者企业产品研讨会。需要以营销、技研为主，邀请新老顾客，加上全企业员工的共同参与。以期获得不一样的头脑风暴——新的产品方向。再来研究新产品的利润点在哪里。
二是寻求业务的转变与资源合作。企业可以积极寻求外部的合作与资源整合机会，以寻求业务突破。与其他公司、行业协会、研究机构等进行合作或联合发展项目等都可以是良好的解决方案。而这种项目可以是全新产品项目，也可以是双方人才合作。总之不是用对方的项目，就是将自己的资源给别人用。然后在其中获得重生的机会。
当然，上述所有的行为，都需要一个前提：
那就是企业的重度低迷将死的情况，不是由于基本的生产管理问题所造成的。不然，直接改善企业组织与管理就可以了。
因此，要做企业改善与调整，还是得先做企业的诊断分析，再来谈改善。
比如：
如果是管理不善造成的，一般就是这样的了。
真正的分析效益不好的原因。可能是产品质量、市场销售、成本等问题。根据分析结果，制定相应的改进计划，包括改进生产工艺、提高产品质量、降低成本、加强市场营销等。
三、要裁员的方略也是需要有方向的。
当企业需要节流减支时，我们在裁员方向是一般是这几类人：
一是进入公司较久，但一直没能提升自己。只是在原地打转的人。这样的人，往往没有未来可期待。对于发展变化中的企业来说，其价值性价往往会随着年度薪酬的调整会越来越低。除非其薪酬一直不变。
二是只完成自己的规定任务的人。这样的人往往不愿意做出丁点贡献。总是斤斤计较，往往代表着极度的自我。当你需要他做出一定的贡献与牺牲时，往往是不可能。是最可能大难临头各自飞的一群人。
三是从不加班完成任务的人。大部分的企业都还是希望自己的员工可以为企业多做贡献。因此虽然不一定提倡加班，但也希望能在8小时外可以更多的为企业着想。而有的人却只想到点就走，从不顾业务是否完成，或者从不顾关联业务是否需要你加班配合。这样的人往往不能期待其承担更多工作压力。
四是薪酬比同类岗位高的人。总是比内类岗位高的人，往往都是在企业初始聘请时所造成的结果。这时的员工贡献，其实没有了更高的性价比，这样的人也失去了待价而沽的资格。因此，这类人就是易裁的一类。
小结：
企业在面对效益不佳的情况时，首先要明确的到底是什么原因造成的效益不佳，是管理问题还是市场问题，还是环境问题。
能内部解决的，先从内部寻找解决方案，如改进管理和提高效率。只有在内部措施无法解决问题时。
如果是自己企业管理不能解决的问题，则需要考虑企业生命延长寻机待起的决策。这时才是考虑经济延寿与重生待起的问题。
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