摘要:作为HR您是否也遇到过业务急需关键人人才招不来,留不住,用不好的情况?本文通过一个典型案例,与大家分享,解决这种困境的思路。欢迎讨论。
一、工资问题带来的人才困局
以下是笔者经历过的真实案例,但在很多企业都会遇到类似的问题,具有一定的普遍性,分享给大家。
1. 案例背景
志金公司是一家传统制造业,主要从事大型机械设备的零部件制造,公司经过20年发展存量客户订单稳定也出现了逐步萎缩,但近三年通过市场开拓又拿下了不少新客户、新项目,公司再次快速发展,新产品项目剧增,现有的技术团队急需补充人才与能力,而且所需的技术人才很多都需要到同行去吸引甚至挖猎。
不仅仅是技术人才队伍存在问题,干部、职能人才队伍均存在年龄偏大、在职年限长、活力不足、薪酬缺乏竞争力的情况。
2. 留不住
新来的技术工程师干了不到3个月,又提出了离职。
老员工还因为新来工程师月薪比自己高、技术不如自己、对公司业务了解不如自己,特别不满
新员工又因为老是被老员工针对,连续2-3个人都是这样离职了。
3. 招不来
HR为了平衡,在新招新工程师的定薪策略时,只能相对保守。
于是新的问题出现了,那就是技术工程师的招聘进度严重滞后,因为工资水平在市场上缺少吸引力,尤其在行业内,技术人才还相对是比较稀缺的。
4. 干不好
HR好不容易招来一名技术工程师——黎飞,为了留住他,也为了让他尽快进入状态,在总经理的要求下,HR和技术部负责人一起,给黎飞制订了详细的试用期培养计划。甚至,HR还每周去关怀黎飞的状态,帮他解决工作和生活中的各种难题,好不容易黎飞入职6个月了,基本稳定了下来。
可是没想到是新的问题又出现了。
黎飞最近月度考核结果并不理想,黎飞也产生了一些抱怨和动摇。
HR通过沟通了解到,黎飞承担的工作项目很多都是比较难啃的骨头,而且工作量比同级别的老员工都多,老员工的加班也相对少了,而黎飞却常常加班。技术部负责人认为,黎飞的薪酬水平高于其他同事,甚至比自己也少不了多少,自然要承担更多、更难的工作,否则技术部的队伍也不好带,这样做也可以帮助黎飞更快成长。
HR又陷入了沉思,于是向黎飞、技术部负责人强调了薪资保密的要求,但有人小声说道,这世界上哪有不透风的墙。
二、问题分析
通过调研发现如下问题
1. 策略方面的问题:组织建设未跟上业务
公司新拓客户后,对产品研发项目有新的需求,原有的技术团队的人数、能力并不能匹配客户新项目的质量、时间要求,在技术人才管理的策略上反应不够及时,比如,公司在开拓新客户、拿下新项目时,对新项目研发的需求肯定是剧增的,过去的技术团队是承接是有难度的,同时,技术团队的薪资、考核、激励方式也应该做相应的调整,如新项目研发的考核、激励。
2. 薪酬水平市场竞争力方面
* 技术人才队伍(包括技术干部)的薪资水平,长期以来并未得到重视,公司总体薪酬水平未与市场进行调研对比,整体市场竞争力较弱
* 内部公平性方面:技术人才队伍,并未形成基于岗位和人才本身的价值排序,在定薪时以平均主义为主。导致原有优秀的技术人才流失严重。
三、解决思路
以公司发展战略为依据,重点优化干部、技术两个序列人才的职位体系、薪酬体系,解决技术人才的引进、留用及激发问题
* 提升干部与技术人员的薪酬市场竞争力
* 存量技术人才同岗、同能力的前提下同酬
但是,这里又衍生出两个问题
* 1.干部与技术序列调薪,其他序列怎么办?
整体考虑,逐步推进,相当于先试点干部和技术序列的薪酬,后续再根据公司的支付能力(人工成本上升的限制)及序列岗位重要性设定调薪的节奏。
* 2.技术人才要认定人岗匹配度,要建立技术序列职级与任职资格,其他序列如何处理?
干部序列是设定职级体系的重要标杆,先建立技术序列的职级与任职资格,再建立其他序列的职级体系。
四、变革的要点
为什么志金公司会考虑聘请咨询公司来完成本次项目变革呢?希望这个典型案例对于犹豫是否要聘请咨询公司的朋友们,或者正在咨询项目总的朋友,可以有一些启发。
1. 非变不可
志金公司人力资源管理体系存在的问题,会制约公司的战略与经营目标的实现。
a. 如果人才进不来,留不住,意味着新产品项目无法完成,新的项目拿下也交付不了,何谈公司发展。
b. 整个人才队伍的老化、僵化、活力不足,造成工作效率低、整体人效低的情况,公司可持续发展堪忧。
所以,这时高层的自诊问题是:
> 我们不变可以吗?
> 维持现状是不是也能实现经营目标?
2. 高层领导高度重视与决心
变革项目的启动、成功,高层领导的重视与认同必不可少,否则立项、推行都会有很大风险。
所以,这时高层的自诊问题是:
> 我们真的重视这个变革吗?
> 我们有足够的决心完成这次变革吗?
3. 有足够的预算
聘请咨询公司必然会涉及到费用,公司预算可承担的财务预算是多少?虽然并非费用越高请到咨询顾问越好,但单个模块的价格一般不会少于15-20万,知名的咨询公司甚至达到40-50万,乃至百万以上。
除了费用方面的预算,再就是为咨询公司投入的精力、HR团队、高管和中层干部的配合所需要的时间,都是成本,需要充分考虑,公司是否具备变革所需的土壤。
所以,这里的自诊问题是:
> 我们有这样的支付能力吗?
> 我们愿意为这样的改进买单吗?
4. 自身团队的专业能力与推动能力不足
如果HR团队自身的专业能力、变革推动能力是足够的,是不必要聘请咨询公司;
所以,高层领导在决策是否要引进咨询公司时,要考虑的一个关键问题是:
> 我们自己能干吗?
> 我们自己能干成功吗?
好了,本次分享到这里结束了,大家有什么问题欢迎留言讨论。