企业经营效益差，裁员成本高，四招来帮你？

作者韦秀更新于：2024-09-11 09:07 11218

内容来自 2024-09-12 打卡话题

【员工关系】裁员成本太高，企业路在何方？

企业效益越来越差，员工心里清楚，等着被裁，但企业就算想裁，考虑到老员工的裁员成本（补偿金），也不迟迟不敢裁员。
.
难道企业只有破产一条路吗？

展开

摘要：经济效益差，裁员成本高，企业该何去何从？下面笔者给你支几招。

采取拖字诀，是解决不了问题的，公司只是效益差，想减员，并没有说要关门吧？

所以采取积极的态度面对这件事情，早点解决，早点解脱，减少不必要的损失。

那么针对今天的案例话题，笔者给楼主支几招，希望对你有所帮助。

第一招：筛

公司只是想减员，并没有说要关门，那么公司是不是还需要人做事，而需要的这批人，哪些是能帮公司逆风翻盘的，哪些是公司目前不能缺少的？公司是不是要对人员进行筛选？

这就涉及到大家非常熟悉的人才盘点了。

第一步：分析企业目前现状，是什么导致经济效益差，企业接下来要走向何方，业务转型还是仅仅只是缩减人员？要弄清楚之后，才知道公司需要哪些人才。接着分析企业组织人才现状，与业务发展相比，人才能力的发挥情况，人才价值贡献情况，人员成本等。同时还要盘点企业业务的调整，以便清晰的明白，企业接下来匹配哪些人员。

第二步：盘点现有的人才；从三个方面进行盘点，过去的绩效、现在的能力和未来的潜力。

过去的绩效主要包括：平时的绩效数据和季度、年度的绩效结果。

现在的能力：主要从工作的胜任力角度，结合各部门各岗位工作胜任力模型进行比照，得出相应的结果，如果没有胜任力模型，就让部门负责人来选，不过选出来的，公司还要进行核实。

未来的潜力：是指成就动机、快速学习，思维敏锐、人际理解、影响力，可以通过测评或访谈的方式进行评估。评价工具可以选择：评价中心技术，包括：案例分析、面谈、文件筐、无领导小组讨论等方式。

第三步：召开人才盘点会议；当人才已经进行盘点，对人才进行分类，然后组织人才盘点工作会议，由老板带头、公司高层、对应团队负责人参加。盘点工作负责人负责主持盘点会议，按照会议议程进行讨论，校正、明确，最终达成共识。

第四步：制定行动计划方案：在人才盘点结果的基础上，针对人才类别，进行相应的调整和安排（如晋升、调岗、培训、淘汰），然后在结合人才的选、用、育、留的方面，制定行动计划，明确任务、责任人、时间和衡量结果。这一步需要注意，要提前制定一份应急方案，提前预估接下来会遇到哪些问题，这些问题如何解决？

第五步：人事部跟踪相关负责人执行结果，持续地跟踪，并根据结果进行调整和运用。

第二招：稳

经过第一招，已经把公司现有人员全部进行分类，也确定了行动方案和计划，并落实到相关责任人，这时候公司不仅要留住公司需要的那批人还要稳住这批人。人事部负责组织会议，老板带头、高层出面、核心人员出席参与会议，按照会议议程，老板把公司实际情况如实告知，并把公司接下来的发展计划，未来的走向告知在坐的各位，并表示希望得到大家的支持，公司希望与在坐的各位携手并进，逆风翻盘。假如愿意留下来，会遇到哪些困难，也希望大家能克服，实在不愿意留的，公司也不强求。

这个会议下来，会走一些人，所以公司在人才盘点时，要考虑到这一步。

这时候愿意留的会留，不愿意留的，公司及时把能晋升的那批人顶上来，进行工作交接。

第三招：调

这里的调是指调整和调岗

当核心人才稳定下来了，该走的也走了，该晋升的也晋升上来顶上了，接下来就是那些可以进行调整的。

根据业务来调整：公司业务进行调整，设立新部门，把要撤掉的部门人员调过去，或者是把企业想要留的那些人调过去。

根据部门任务来调整：有些生产部门原来是计时的，现在可以调整为计件，有些部门是计件的，可以调整为计时。当订单量减少，收入降低，自然会走掉一批。

根据岗位任务量来调整：对于工作量不是很大的一些岗位，能兼并的兼并，能撤销的撤销，可以采用一人兼两岗拿一薪，或者是一人兼三岗拿两薪。有些岗位工作量很小，但公司又不能缺少，就算一个人兼任四岗，也很轻松。

这就需要结合公司实际情况，进行相应的调整。

第四招：别

这里的别是指，分别

核心人才该留的也留下来了，晋升的也晋升了，调整的也进行调整了，调岗的也调了，这时剩下来的对企业来说是没有任何帮助的。