在开启今天的探讨之前，让我们先来思考一个关键问题：你的绩效目标达成了吗？哎，一提到这个就头疼。绩效目标定是定了，但总感觉无论怎么努力都难以实现。一些老问题看似有改善的迹象，可一不留神，大家又找到了应对的“捷径”，最后往往陷入互相推诿的怪圈。一番努力下来，似乎又回到了原点。更糟糕的是，有时候绩效要求越高，离职的人反而越多。
那么，既然绩效管理这么让人困扰，是不是干脆取消算了呢？有这种想法的人可不在少数。
有人认为，传统绩效管理让员工只盯着短期目标，忽略了产品或服务的真正价值以及客户的体验。也有人觉得，如果整个公司都只为了一个数字而忙碌，那这家公司又怎能走得长远呢？确实如此。如果绩效管理注定会让员工失去内在动力，那它的存在是不是本身就是错误的呢？
其实不然。今天就和大家分享一个观点：绩效管理本身没有错，出问题的是我们的管理方式。
为什么这么说呢？我们先来举个例子。
假如你是一家电商企业的老板，现在要为客服人员设置绩效指标。
有的企业会把客服人员的绩效与销售额挂钩，觉得销售额做大才是关键。于是采用提成制作为薪酬激励方式，由于客服推销的机会相对较少，所以提成比例较低，比如1%。如果按照这样的绩效方案执行下去，会发生什么呢？原本客服的主要工作是为客户解决问题、提供优质服务，但现在每交流几句就得推销一下产品。次数多了，再耐心的客户也会反感，下次可能就不来了。虽然短期内可能会有一些客户碍于面子购买了产品，客服人员也拿到了提成，但从长期来看，客户的满意度大幅下降，复购率也会受到严重影响。
看到这里，是不是觉得这种绩效设置跑偏了呢？别急，我们换一种绩效设置试试。
比如，把客服人员的绩效指标设定为“客户满意度”。采用奖金制，根据客户满意度调查结果发放奖金。当客户满意度达到一定标准，比如90%以上，就给予客服人员相应的奖金。这样一来，客服人员在工作时就会更加专注于为客户解决问题、提供优质服务，而不是一味地推销产品。而且，为了提高客户满意度，他们会积极主动地与客户沟通，了解客户需求，及时解决客户问题。这样不仅能提高客户的满意度，还能增加客户的忠诚度和复购率。一切都没变，只是调整了一下绩效指标，结果却截然不同。
现在，我们再来看一个例子。
假如有一家企业，把销售人员的绩效指标设定为销售额，因为公司希望他们卖出更多产品。奖励方案采用提成制，每卖出一件产品都能拿到提成。接着，重点来了：卖给新客户和老客户的产品，提成有区别。新客户提成8%，老客户提成12%。为什么要这样设置呢？因为老客户的终身价值高，为了让销售对老客户更上心，所以提成就更高。乍一听，似乎很合理。但仔细分析，问题可能更严重了：公司管理层可能根本不“懂”自己的业务。
一个产品能卖出去，原因有很多，但最重要的往往是产品本身的质量和价值。
销售的工作应该是让客户了解产品的优势，从而产生购买意愿，而不是单纯地“说服”客户购买。在产品推出初期，客户对产品不够了解和信任，销售需要付出巨大努力让客户尝试使用产品。这时，给予一定的提成，比如8%，是对销售努力的激励。但如果客户开始使用产品后，还需要销售花费大量精力去说服客户继续购买，那只能说明产品本身存在问题。正常的产品应该具有一定的复购属性，能够留住客户。老客户复购的难度应该小于新客户购买的难度，所以销售留住老客户所需的努力应该逐渐降低，提成比例也应该逐渐下降，比如降到3%。
在这个案例中，要么是产品本身有问题，导致说服老客户复购比开拓新客户还难；要么是设定绩效指标的人根本不懂业务。而这样的情况并不少见。很多有经验的人可能只是在重复过去被验证有效的做法，但却不明白为什么这些做法有效。一旦需要管理更大的团队或遇到意外困难，他们往往就会失利。
真正懂业务的人，能够抽象出业务的关键成功因素，并拆解出每个人应该完成的绩效指标。
就拿软件开发项目来说，如何考核开发人员的绩效呢？
有人可能会说，那可以是代码行数或者项目完成时间。因为我们希望开发人员高效工作，尽快完成项目。但如果这样做了，会发生什么呢？如果以代码行数为考核指标，开发人员可能会为了增加行数而写出冗长、低效的代码。如果以项目完成时间为考核指标，开发人员可能会为了赶进度而忽略代码质量和可维护性。
那么，用什么指标才能更好地考核开发人员的绩效呢？
一个可供参考的答案是“代码质量评估得分”。可以通过代码审查、性能测试、可维护性评估等多个维度来确定代码质量评估得分。这样，开发人员就会更加注重代码的质量和可维护性，而不是单纯追求代码行数或项目完成时间。这就是根据业务成功的关键因素，拆解出个人需要完成的绩效指标。
发现了吗？要想设置合理的绩效指标，就要求我们深刻理解业务，理解每个岗位需要完成的工作。
比如，想设置客服人员的绩效指标，我们需要理解客服要提供优质服务，让客户满意并愿意再次购买。比如，想设置销售人员的绩效指标，我们需要理解产品本身的价值和复购属性，不能只靠销售的努力。又比如，想设置开发人员的绩效指标，我们需要理解软件质量的重要性，而不是单纯追求速度。
而一旦对业务的底层逻辑不够了解，或者想要的太多，既想追求短期目标又想实现长期价值，就很容易设置出让员工无所适从甚至迷失方向的绩效指标。或许，是时候做出选择了。或许，也是时候深入了解我们的业务了。
绩效管理本身没有问题，出问题的是不会设置绩效指标的人。
在未来的绩效管理中，我们要更加注重绩效指标的合理性和科学性，让绩效指标真正成为推动员工成长和企业发展的动力。而要做到这一点，我们就需要不断学习、深入思考，真正理解业务的本质和每个岗位的价值。只有这样，我们才能在未来的绩效管理中找准方向，避免迷失。
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1楼 HIT小刀
有个问题，为什么薪酬系列更倾向实操，绩效这边就好像不太一样了
刘策策
很开心有文章相对比较受你认可，确实在话题承前启后的递进上，薪酬的部分处理的更好，可能也就是这带来了更倾向于实操的感觉。绩效的部分因为相对更需要综合和前瞻，所以在话题上我考虑在搭框架抓典型、探索新方向这方面先做一个思考和展开。不过确实，你的考虑很棒，后面的话题和内容我再综合一下，谢谢了！╰(´︶`)╯