人力资源实战之战略规划实现人工成本固化（三）

作者奔跑的讲师 2024-09-11 20:07 210

断更了有些日子了，今天想起来了，应当写点什么了，或者说应该继续把人力资源实战的东西续上了。

关于战略规划，咱们写了两篇了，今天进入正题，也就是标准的人力资源战略规划到底应该怎么干？怎么规划？都有哪些必须要完成的工作项？

接下来咱们用最短的时间、词汇讲出来。

人力资源战略规划不是凭空出现的，也不是随便找来一个人力资源的人就带进企业的，首先企业不需要有战略规划，企业发展的规划，包括运管、营收、利润、成本等等，这叫组织战略规划。有了它，我们才能进入关键的人力资源战略规划，因为企业的编制人数、岗位设置、职责设定、人效目标设定以及薪酬等都是由组织战略规划推导出来的。

确定了大方向后，进入第二个步骤就是收集分析相关信息资料，这里的信息资料包括内部和外部两个渠道的信息，其中内部信息资料包括但不限于：1.企业战略的变化 2.组织结构的变化 3.职务说明书 4.企业现有HR的状况 5.老板的理念；内部信息资料包括但不限于：1.宏观经济环境信息如：社会、法律、政治、经济、文化等 2.劳动力市场的变化 3.政府相关政策变化 4.行业发展状况变化 5.科技和教育的发展。企业的发展离不开内部人员、标准化流程的支撑，同时也不开企业外部的相关政策、数据的支持。

数据信息统计分析完成后，进入第三个步骤，这一个步骤可以说，大部分公司没有做，也许是条件不允许，也可能是企业相关领导没有下达指令，亦或者是部分人力资源管理者没有相关的意识。只一个步骤划分为两个板块，一是人力资源需求预测；也就是说依据企业目前的发展状况，结合运营成本以及产出的最大化，企业全部人员到位后的总人数以及各个岗位所占有的人数，这两个数据直接影响着所谓的执行力和人效。故此在做人力资源战略规划的时候尽量达成“六定”目标，定岗、定编、定员、定责、定薪、定额。最好是提前完成，因为做什么事情都毕业须有一个参照嘛。完成了需求的预测，那么预测出来的数据、人员，外界市场能否满足？那就必须完成人力资源供给预测。也就是说，所缺的或者是需求的编制，就目前企业实际情况能够解决多少？那有多少岗位是需要外部完成供给的呢？从哪些渠道能够获得供给？供给量是否能够满足企业选择？也都是需要我们完成科学的分析与预测。

在此基础上我们还要精准的分析企业人员的净需求，“净需求”这个词可能有很多人没听说过，但是我们日常的工作都在接触。在这里解释一下，

‌‌ 原本净需求‌是指在‌物料需求计划中，某个零件或组装品的净需求，它通过将毛需求加上预留存货减去库存数、预计到货数和安全存量来计算得出。净需求、批量和前置时间的逆推就成为计划订单。具体来说，净需求是指在考虑库存和未来需求的情况下，企业需购买的数量。其计算公式为：净需求 = 需求量 - 现有库存量 - 安全库存量。其中，需求量是指某一时期内的总需求量（包括销售量和其他需求），现有库存量是指当前库存量，安全库存量是为保证生产或销售不中断而需要的最小库存量。‌

那么我们用到人力资源上，净需求我们把它理解为，根据企业的组织战略目标，或者是企业发展四大阶段中的某一个阶段，对于人员的需求总量。公式就可以调整为净需求 = 需求量 - 现有人员总量。结果如果大于0，那么就需要招聘和引进了，如果相反，那么我就要精兵简政或者调配人员达到合理化

那么为什么要计算这个净需求？

‌生产计划‌：帮助企业准确预测生产目标安排生产计划。优化排产、优化定额，科学的计算生产周期；

成本控制‌：通过精确计算净需求，企业可以优化人员管理，固化人工成本，科学规划人效提升策略，同时避免因人员过多或缺少而导致的额外成本。

确定HRP总体目标及政策以及制定具体的业务计划

在确定人力资源战略规划总体目标及政策的时候，我们一定要注意：不是我们一腔热血就能搞定的，HR不能想当然！有很多因素直接影响着我们的工作目标的实现，例如：组织环境、组织战略、组织结构、员工行为等等。因势利导是我们的宗旨，没有谁或事是为你而存在的。具体的业务计划也是我们在工作之前就必须要做好的自我计划，先做什么？后做什么？哪一些工作项要牵扯到谁？尤其是做我们HR的，尽量不要去挨骂。1.补充计划 2.配备计划 3.接替提升计划 4.培训开发计划 5.工资激励计划 6.劳动关系计划 7.退休解聘计划。这些只是一部分，根据企业的运管不同，要做的计划也不同。

最后就是执行和评估了，在执行前一定要做到所有的部门负责人（中层）都要知晓或者参与进来，至于为什么我就不说了，懂得都懂。然后综合评估，符合企业发展、大家意愿的就推行，不符合就调整即可。

最后再说一句，就是作为HR，虽说不能做到眼观六路耳听八方，但最起码的人情世故我们要掌握一点。别干出力不讨好、挨骂的事！

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