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我们不能完全断言是管理者水平有问题，但可以断言——绩效目标老是不准，一定是管理者的责任。
一百年前（1925年），管理理论之父亨利·法约尔在其代表《工业管理和一般管理》中，提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。其中，计划讲的就是这件事，引用一下某度百科中，对计划职能的部分描述：
“管理人员在制定计划时，要对企业的经营状况有个整体的了解，要有积极参与的观念，并且对企业每天、每月、五年、十年等的经营状况进行预测，企业的各个部门的负责人都要对自己的部门总结和预测，对自己部门的计划负责，根据实践的推移和情况的变化适当地改变以前的计划。……
一个领导人员如果没有时间来制定计划或者认为这项工作只会给他带来批评的话，他就不会热衷于制定计划，也就是说，他就不是一个称职的领导人。”
在制定绩效目标时，尤其是业务类的指标，有个很重要的点是“预测”。而做过“预测”的人就知道预测到底有多难，为什么呢？因为预测的影响因素太多了，何况我们还处在一个如今一个高度不确定性的时期。
比如，最常见的销售预测，B2B的业务来说，可以根据老客户订单、新客户合同进度来预测；但对于一个2C的业务，通过历史数据、近期趋势、新产品上线情况等因素预测，但往往导致预测不准的往往就是预测时我们忽略的因素，比如客户突然预算变化、竞对的降价、新产品不如预期等等。
当然，我不是预测目标的专家，业务部门才是。所以，管理者需要掌握自己所负责业务数据预测的尽量多的要素，做出更加准确的预测，制订更加准确的目值。
有时候我们会忘记了本质，有时候绩效目标是准了，考核是没问题了，但没达成公司的期望，没有获得胜利，我认为这才是这个问题中的关键。当然太高了，缺乏激励性，有人会直接躺平，因为反正完不成；太低了，会不公平，绩效沦为分钱工具，也不可取。所以，如果在定不准的时候，我们应该宁愿选择公司的期望。
定目标值有几个关键点，大多时候可能要兼顾：
1.导向胜利。公司期望是多少，经营预算、战略要求是多少？不能因为目标值定不准，就去随意调整目标值，目标值要有刚性。
2.有挑战性。如果的确存在不可抗力的、外部环境的较大变化，目标值可以略为保守，但仍应具备挑战性。有挑战性才会有激励和牵引作用。
3.充分沟通。最理想的情况是，上下级对目标值的共识，如果实在不能共识，至少要有充分沟通，说清楚为什么是一个这样的目标值。
以上纯属个观点，欢迎讨论指正。
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