一，用人费率
新员工费率，要争取做到与成熟期费率一致
成熟期，指的是各部门费率/人均费率，公司人员三类，业务，运营，职能。业务直接产生价值，运营是支撑业务，职能是支撑公司运营。要控制人均费率。要注意管控职能部门的成本。
衰退期员工费率，可能会维持或者过高。成本要降下来，因为营收下降。如果涉及到奖金，不要乱控制，要进一步分析奖金来源及构成。
二、员工薪资比，用来看员工的流失率的
1、员工薪资与租金比（员工生活成本变化），生活成本变高，不可以忽视，每半年要让员工填写租金情况，考虑是否要调整整体薪资，员工会增加离职欲望，特别是对于基层岗位员工，要注意
2、薪资涨幅与市场薪资幅度比（可以具体到岗位，关键稳定性），但注意，没必要一定要等于市场涨幅，要有5，3，2法则，就是要让部分员工被淘汰的，有些具体岗位特别重要的，也可以高于市场薪资涨幅。也可以只给三年的司龄工资，没必要全部老员工都要持续发司龄工资。用三年时间来保留员工即可。
3、薪酬科目的分析
固浮比一定要考虑
二、人力成本的优化与调整原则
1、价值贡献原则。调整前要评估各岗位的价值
2、业务优先原则
3、外部公平原则
4、工作等价原则
5、模块协同原则
三、如何根据企业业绩进行人力成本优化
1、HR应该懂业务，知道公司真正的盈利模式是什么
2、做好人员动态管理，确保产出与薪酬比例（留心老员工，指的是在一个岗位上3-5年，是否能保持很好的绩效）
3、对于公司的薪酬项目，关注用人费率
4、业绩好的时候，设定奖金封顶值，业绩不好的时候，确定工资的保底值
5、人力成本应该关注业绩TOP30%的员工（3，5，2原则）
6、人员流动是非常必要的管理动作
四、案例
1、业务发生变化，需重新评估岗位的重要度
2、分析与转型期业务关联最大的岗位，进行人力资源配置（激励，培训，尽量不调整固定部分，而是调浮动部分。因为转型可能会失败)
3、分析新业务关联度最大的岗位，进行人力资源资金配置
五，案例
1、人才盘点
2、行业业绩下滑时，激励模式不建议用提点分账。建议固定值，阶梯的固定值。
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