一,用人费率
新员工费率,要争取做到与成熟期费率一致
成熟期,指的是各部门费率/人均费率,公司人员三类,业务,运营,职能。业务直接产生价值,运营是支撑业务,职能是支撑公司运营。要控制人均费率。要注意管控职能部门的成本。
衰退期员工费率,可能会维持或者过高。成本要降下来,因为营收下降。如果涉及到奖金,不要乱控制,要进一步分析奖金来源及构成。
二、员工薪资比,用来看员工的流失率的
1、员工薪资与租金比(员工生活成本变化),生活成本变高,不可以忽视,每半年要让员工填写租金情况,考虑是否要调整整体薪资,员工会增加离职欲望,特别是对于基层岗位员工,要注意
2、薪资涨幅与市场薪资幅度比(可以具体到岗位,关键稳定性),但注意,没必要一定要等于市场涨幅,要有5,3,2法则,就是要让部分员工被淘汰的,有些具体岗位特别重要的,也可以高于市场薪资涨幅。也可以只给三年的司龄工资,没必要全部老员工都要持续发司龄工资。用三年时间来保留员工即可。
3、薪酬科目的分析
固浮比一定要考虑
二、人力成本的优化与调整原则
1、价值贡献原则。调整前要评估各岗位的价值
2、业务优先原则
3、外部公平原则
4、工作等价原则
5、模块协同原则
三、如何根据企业业绩进行人力成本优化
1、HR应该懂业务,知道公司真正的盈利模式是什么
2、做好人员动态管理,确保产出与薪酬比例(留心老员工,指的是在一个岗位上3-5年,是否能保持很好的绩效)
3、对于公司的薪酬项目,关注用人费率
4、业绩好的时候,设定奖金封顶值,业绩不好的时候,确定工资的保底值
5、人力成本应该关注业绩TOP30%的员工(3,5,2原则)
6、人员流动是非常必要的管理动作
四、案例
1、业务发生变化,需重新评估岗位的重要度
2、分析与转型期业务关联最大的岗位,进行人力资源配置(激励,培训,尽量不调整固定部分,而是调浮动部分。因为转型可能会失败)
3、分析新业务关联度最大的岗位,进行人力资源资金配置
五,案例
1、人才盘点
2、行业业绩下滑时,激励模式不建议用提点分账。建议固定值,阶梯的固定值。
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