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绩效目标值定不准，是管理者水平有限吗？笔者个人观点是，目标值定不准，并不一定意味着管理者水平有问题。管理是一个复杂的系统，涉及到多种要素的相互作用，包括市场动态、内部资源配置、团队协作等。所以实际经营结果是多因素影响决定的，管理者管理水平只是其中一环，很难据此说明管理者水平是否有问题。
一、初创期不宜过早上绩效
对于类似案例中这种成立不到一年的初创公司，绩效管理的确不宜过早引入。原因有三：
1、商业模式还未跑通：初创公司往往还在探索和验证自己的商业模式，业务极不稳定，带来极大的不确定性。而商业模式决定业务流程，业务流程又决定组织架构，再往下是到部门和岗位。而现在的绩效管理是针对部门和岗位进行的，并且绩效管理需要建立在相对稳定的业务流程和明确的岗位职责之上。但是由于初创公司最上层的商业模式还处于不确定性之中，因此下面的部门和岗位的绩效就很容易受到影响，因此绩效不好开展。
2、管理的不规范性：初创期的公司管理往往不够成熟和规范，不规范带来的是无序和混乱，而绩效管理还需基于较为规范的管理才能实施，这可能导致绩效管理的实施缺乏必要的支持和执行力度。
3、员工的思想意识准备不足：初创公司的员工可能还没有完全适应公司的文化和工作方式，对于绩效管理的认识和接受程度可能还不够。
二、初创期公司应聚集哪些方面
那么，对于初创期的公司来说，应该关注什么呢？
1、销售和供给：首先要确保公司能够生存下来，这就需要关注销售和供应链的稳定性，确保有足够的现金流和客户基础。努力拿到业绩，把商业模式跑通，这是当务之急。
2、核心业务流程：在商业模式逐渐清晰的过程中，梳理和优化核心业务流程，确保业务能够高效运转，以便更好地支持商业模式落地实现
3、激励机制：初创期可以不上绩效，可以不大面积地进行有序管理，所以很多工作就得靠人的动机去完成，因此必须把人激励做好。因此在没有成熟的绩效管理体系之前，可以通过其他激励手段来激发员工的积极性和创造力。
三、如果一定要做绩效，注意什么
如果公司决定非要实施绩效管理，那么建议采取以下策略：
1、部门绩效先行：可以先从部门层面开始实施绩效管理，等业务和团队更加稳定后，再逐步推广到个人。
2、简化指标：选择几个关键的成果和过程指标，避免过于复杂和难以衡量的指标。
3、适当延长考核周期：考虑到业务的不稳定性，考核周期可以设置为季度或半年，以减少频繁变动带来的压力。
4、灵活设定目标：目标可以灵活制定，动态刷新。因为此时外部环境变化快，企业业务波动也大，并且公司应该也没有预算等工具。
总结来说，绩效管理是一个工具，它需要在合适的时机和条件下才能发挥最大的效用。对于初创公司而言，更重要的是先确保商业模式跑通，实现业务的稳定和增长，其次才是逐步建立起适合自己发展的管理体系。切不可大干猛干，贪多求全，先解决生存问题才是王道。
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