摘要:绩效目标值本身也不好定,所以,这不是管理者问题,而是变化的东西是人所无法掌控的,唯一能做就是参考过去历史数据,结合现有情况进行分析对比。
目标值在定之前,一定是有数据参考,是建立在以往历史数据的基础上,结合当下的实际情况来确定。如果是太高或太低,那么就是取值上存在问题,或是现有实际情况发生变化没有考虑到,或者因人而异导致有些人能达到,有些人不能达到。针对绩效目标值定不准的问题,可以从以下四个方面进行改善:
一、目标值参照以往历史数据和现实情况。
以往历史数据是已经做出来的数据,不管是多少年的数据,每个时期的历史数据都有不同,高峰时期创造的历史数据是最高,低估时期则是最低,这两个历史数据其实就是一个参照,给绩效目标值做一个参考,可以避开最高和最低两个数值,取最高和最低中间的数值,这样在定绩效目标值的时候就可以避免定太高或定太低。现实情况是目前产品销售环境、现有人员实际工作能力、产品投入市场客户反响、行业所处的环境等,这些现实情况对影响绩效目标值有很大影响,如果订单量有增长,且客户反响很好,那么绩效目标值可以定高一些,反之则需要定低一些,定高一些可以参照高峰时期的最高,按其百分比来取值,定低一些则按最低值按其百分比来取值。
二、定绩效目标值需要跳一跳才能达到。
绩效目标值定太高,大家怎么努力都达不到,这个目标值就是脱离实际了,如果绩效目标值定太低,则大家都能轻松达到,定绩效目标值也就没有什么意义了。因此,最好的状态就是需要大家跳一跳才能够着,这才是定绩效目标值应该遵循的。这就需要把现有人员过去的绩效实际完成值进行汇总,然后在什么范围内的绩效目标值有多少人能完成,如果70%以上人员都能达到某个绩效目标值,可以按这个绩效目标值提高一点,这个绩效目标值大部分跳一跳就能完成,这个绩效目标值定的时候就比较准确些。跳一跳才能达到有两层意思,第一层意思是大部分都能完成,第二层意思是需要员工努力做才能完成。
三、分目标构成了总目标。
定绩效目标值的时候,第一要先吧总目标定下来,然后再分解到分目标,而分目标共同构成起来一个总目标,这是定绩效目标值应该遵循的。举例来说,今年公司定的总销售额是1个亿,有五个销售团队,每个团队分解销售目标是2000万,有些组人少,有些组人多,人多的组分解到个人就压力少一些,人少的组分解到个人压力就大一些,当然也可以按组中的个人工作能力来定,总之,定好总的绩效目标值后,绩效目标分值也就做分解就可以了。还有一种思路是,公司定的总销售额是1个亿,五个销售团队中,一组销售能力最强可以分多一些,第四组销售能力弱可以分少一些,其他组按各自销售能力进行分配,这样对确保完成总销售额目标会有帮助。
四、在执行过程中进行修正。
绩效目标值确定之后,无法保证其合理性和科学性,需要在执行过程中去验证,当执行过程中发现过高了,就可以做修正调低一些,如果太低了则做修正调高一些。举例来说,还是以公司定的总销售额是1个亿举例,第一个月和第二个月五个销售团队都达成了预先定的销售目标值,到了第三个月开始出现下滑,第四、第五、第六个月销售高峰期虽然销售不错,但完成1个亿销售目标仅达到40%,后面6个月要追赶完成60%几乎不可能,因此,对之前定的1个亿总销售额进行修正,调整为9000万,按正常后面6个月完成8000万是可以做到的,多加1000万销售额是给销售团队一个目标,让他们努力去达到,并且完成9000万销售目标有多少奖励,达到1个亿的超额目标会有更大奖励,这是激励他们去努力完成。
绩效目标值其实是一个就是工作起点,让员工知道自己的工作方向,有了目标大家才能按照目标去努力工作,目标值准与不准,主要还是要取决于历史数据和现实情况两者之间的分析对比,加上目标分解,还有执行过程中修正,才能把绩效目标值确定准确。