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郑勋是公司的hr。他一进来公司，老板就交给他一个任务：搞全员绩效考核。
这对郑勋来说，不是什么难事。他花了一个月的时间，搞了绩效管理制度和考核细则，并进行培训，跟各部门的负责人搞了各个岗位的绩效考核指标，然后就进行月度的绩效考核，并将考核结果和薪酬挂钩。
绩效考核体系是建立起来了，也有一定的效果，可是郑勋发现，绩效考核的过沉中，出现了三个问题：
老板要搞全员绩效考核的目的之一，是想给员工设定高绩效目标。但是，这是老板自己的目标，而不是员工的目标。员工觉得老板定的目标过高，因而动力不强。
老板觉得，员工完不成工作目标，就应该要扣钱。因此，员工大多被扣钱了。所以，在这种奖少罚多的机制下，员工怨声载道。很多员工选择了离职。
在企业的考核项目中，老板增加了很多能力考核指标和素质考核指标，例如，沟通能力、领导力、迟到早退等。但这些考核项目，跟企业想要的结果有关系，但关系不大。因而，这样的考核，不利于企业的发展。对于企业来说，只要结果，因为只有结果才能帮助企业的发展。
其实，以上问题的出现，主要是因为考核并没有起到激励员工的作用。真正的考核，是需要有激励的作用才行，否则，考核就失去了意义。因为如果考核只是起到负作用，这不仅不会让员工更积极地工作，反而会让员工的绩效变得更低。那绩效考核的工作就白做了。
那有没有一种绩效考核方式，能够让员工接受，并且会自动自发地去工作呢？今天给大家介绍一种绩效考核的工具：KSF。
KSF又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标，也叫全面绩效薪酬模式。
KSF能够激发员工的源动力，能够让员工把公司的目标转化为自己的目标，从而会自动自发地去工作；KSF把绩效和薪酬结合，能够充分员工工作的积极性；KSF能够让管理者从管理身份变成经营的身份，真正做到把企业的事变成自己的事，因此，KSF能够将企业的利益和员工利益趋同。
但是，KSF也是有局限性的，它并不适合所有的岗位，比较适合管理岗位。因为它主张对有价值的岗位进行考核，而无价值或者低价值的岗位，则可以采用其他考核工具进行考核。在行业方面，对中小型企业均适合。
KSF与KPI的区别
从字面上的定义可以看出，KSF与KPI还是有相同之处的。但是，它们之间的区别也很大。主要区别如下：
KPI衡量的是业绩指标，而KSF衡量的是价值成果。KPI重视业绩管理，而KSF重视价值的管理。
KPI运用的范围比较广，比如晋升、评优等；KSF一般运用于薪酬激励。因而KSF的激励性更大。
由于KPI是从公司的经营需要出发，强调将公司的经营目标转化为员工的目标，但是，却没有直接给员工动力，等于是强迫员工去做。所以，通过KPI来考核，员工可能是被迫的，会存在积极性不高的表现。
KSF则强调调动员工的内在需求，让员工为自己而做，让员工从被管理者转换为经营者。
从以上三个区别，我们可以看出，KSF的实施，最大的功能就是让薪酬变得具有激励性。
传统薪酬结构和KSF薪酬结构的区别
为什么KSF绩效薪酬模式具有更大的激励性呢？我们可以从传统的薪酬结构和KSF薪酬结构的区别来展开分析。
传统的薪酬结构，一般是这样的：
基本工资+岗位工资+技能工资+司龄工资+奖金+补贴等。
KSF薪酬结构则是这样的：
管理价值+技术价值+服务价值+生产价值等。
由此可以看出，KPI主要强调员工的能力、岗位、素质等，以员工的基本素养作为定薪的基准，做好做坏，拿到的工资都一样多。
而KSF薪酬模式，则是以员工创造的价值为基本要素来进行定薪，员工创造的价值越大，则工资越高，从能够实现高绩效高薪酬的目标，这无论是对员工，还是对企业，都是非常好的。
如何建立基于KSF绩效薪酬体系？
KSF绩效考核过程，和其他绩效考核工具的考核过程差别不大，关键是如何建立KSF考核表。在这里，给大家介绍KSF绩效考核表的过程，主要有七个步骤：
步骤一：做好岗位价值要素分解
要做好KSF，首先要了解该岗位的价值要素有哪些。所谓价值要素，就是该岗位能为企业做出哪些贡献。比如，销售经理岗位，为企业做出的贡献，有销售量、新客户开发量、销售费用率等。
可以采用以下方法来进行拆解：
比如，生产经理的岗位价值要素，有生产总值、产品交货及时率、生产费用率、产品报废率等。
一般来说，一个岗位对企业的影响，主要体现在三个方面，分别是：收入、成本、质量。围绕这三方面，分解出该岗位的价值要素。
例如，品质经理的岗位价值要素，主要有产品质量合格率、原材料检验合格率、关键人才保留率等。
通过以上方法，找出10个左右的岗位价值要素。
步骤二：筛选出5-6个相对重要的价值要素
通过以上方法分解出10个岗位价值要素之后，根据重要性程度，对以上10个岗位价值要素进行排序，取5-6个靠前的价值要素，作为该岗位的关键岗位价值要素。
步骤三：设定定义和权重
对筛选出来的价值要素进行定义，并对这些价值要素根据重要性程度进行权重的设定。重要程度越高，权重越高，所有要素的权重之和加总为100。
步骤四：设定平衡点
主要是设定各价值要素的基本目标。基本目标需要企业根据历史数据，和员工协商设定。比如，如果是做销售经理的KSF考核表，他有一个价值要素是销售额，那平衡点可以设定为一年的销售额是1000万。
步骤五：设定奖励的标准和额度
比如，销售经理岗位的价值要素销售额，奖励的标准和额度是：每增加1%-5%，就奖励500元。
步骤六：设定少发工资的标准和额度
比如，销售经理岗位的价值要素销售额，少发的标准和额度是每减少1%-5%，叫少发500元。
通过以上留个步骤，就可以设计完成一个岗位的KSF绩效考核表了。
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