摘要:怎么给新东家研发团队搭建绩效制度和体系,我认为可以这样来:先看现头,再拿计划,然后找领导讨论,同时注意一些细节,比如不要找研发讨论、要注意本土化、要学会借力、多手准备等。
如何给新东家研发团队搭建绩效制度和体系
有朋友问:入职新公司,如何下手设计研发团队的绩效制度和绩效体系。第一步需要做什么,第二步第三步等怎么做。
做绩效的HR朋友,如果跳槽到新公司,都会面临“如何给新东西搭建绩效”一事,只是这位朋友是具体面对“研发团队”。结合多年经历,我是这样思考的:
1,看现状
研发团队过去及现在在“绩效方面”的情况怎么样,包括:
过去曾经使用过哪些办法/得到的经验教训以及留下哪些可查可问的资料等、现在在用什么办法/不一定非得叫绩效、研发负责人和成员在“绩效”上有什么合理诉求/支撑的理由是什么、公司领导及研发负责人对“绩效”有什么目标/要求等。
既需要通过典型人员的问询,也可以找部分人员了解情况,还需要查实相关资料,也可以向研发上下游部门或财务了解情况。
了解基本情况,大概需要三天左右时间,不能太长了,否则,相关领导会“等不及”的。
2,拿计划
对基本情况和领导要求有了把握后,结合自己既往的绩效经验,就可以提出工作计划,然后送给主管领导审核。
计划可以大致分如下几项内容:
首先是基本情况阐述,说明计划出台的原因;然后是计划的主要内容,即用表格呈现,可以有“成立绩效委员会/绩效管理办法/流程/相关表单/各岗位考核方案”等,按照这样的顺序,在时间上前后排开,同时各项写明“内容/参与人/目的/什么时间开始与结束/完成标志/责任人/监督检查人”等,最后可以希望斧正之类客气的内容,就形成了一个相对完整的请示报告,控制在A4级两页内就好,既完整说明,又不耽误领导时间,一目了然。
3,找领导
大约一周后,计划拟定好,然后抽时间递给领导,可以纸质/电子档都送。
给领导说明自己的计划过程和想法,请领导提出意见,以便及时完善,如果领导还有其他想法或安排,留下来多讨论几句也无妨。
一般来讲,领导不会当场就看和表态的,会留一定时间来看阅,也就是,要么领导后面找你,要么你过一两天问问领导,总之,要把此事放在心上,不能一直不闻不问的被动等领导来找你。
4,几点注意
到新公司,又是针对研发团队搞绩效,以下几个方面要引起重视,不要犯错误:
1)找研发讨论
对于研发的绩效一事,如果找研发讨论,不管是负责人,还是团队成员,都是不合适的。
一是研发人员,无疑会站在自身角度想办法设置保护,也就是尽量降低目标以及考核项目,这往往与公司领导的要求有差距,面对这样的情形,同意或不同意都不好,还不如不找。
二是容易泄密,在讨论过程中,容易不经意间将公司领导对绩效的要求或意图讲出来,如果领导还有其他想法,或改变原有想法,就会变得更麻烦。
三是对自己不利。如果研发人员了解到一些内容,站在他们的角度,或者改变内容进行乱传,如果被其他部门或领导知道,对HR是非常不利的,有时候也会有口难辩吃哑巴亏。
所以,既要用自己的眼睛和内心去调查,也要独自做计划,与主管领导保持单线联系,不将任何细节或没有书面确定的内容与任何人分享。
2)本土化
不少绩效朋友,喜欢沿用以前使用熟练的绩效体系,甚至不经怎么修改就拿过来,这是非常不好的。
绩效,不同的单位和领导,一定会有许多特殊和不同之处,即使要借用,最好是方法或骨架,里面的具体内容一定要切合新单位实际。
如果还不怎么拿得准,请注意:先简单,不要一下子就搞得很复杂或成体系,这样做,很容易把自己搞尴尬,往往也难以落地。
3)要借力
工作要有起色,方法往往很重要,即使自己很专业,也一定要学会“借力”。
在绩效上,单打独斗或者关起门来搞方案,是很难有效果的。
所以,成立绩效委员会,落实相关成员的职责,定期召开碰头或讨论会,就非常重要,既是通报工作进度,又是向大家宣贯相关内容,还是大家提出意见的机会,同时也是培训教育相关人员,还是在借大家的手在完成自己的工作,一举数得的事情,为啥不发挥好呢。
4)有难度
根据经验,任何请新人来搞绩效的公司或部门,都是非常难搞的。
要么团队恶习较多较深,要么公司领导要求很奇葩,搞不好,很容易成为夹心饼干,几头受气还不是人,工作难以开展和进行,容易落得灰溜溜走人。
所以,在同意入职前,就要做好这样的心理准备,既要思考如何借力打力,也要有困难准备,还要有两手打算,以免到时候不会慌乱。
1楼 豆豆发芽了
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