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李雷一直对销售总监不满，他仗着对公司的业绩贡献，常常公然挑战制度，对下属考评全凭个人喜好。因此，不少员工开始觉得，只要业绩好，就可以为所欲为。
李雷打算严肃执法。可真的严肃，他一不高兴，公司业绩下滑怎么办？那就纵容吗？可真的纵容，公司管理失控怎么办？业绩更重要，还是法治更重要？李雷非常纠结。怎么办？
要解决这个“怎么办”的问题，我们首先要理解它的本质。人治与法治，就像集权与分权一样，它同样不是“是非”的问题，而是“阶段”的问题。这个问题的本质是，在什么时候人治，在什么时候法治，最合适。
概念：人治与法治
2018年6月，58岁的Intel公司CEO科再奇突然宣布离职。为什么？因为他与某位员工有“亲密关系”，这违反了Intel的“无办公室恋情制度”。天子犯法与庶民同罪，所以，科再奇必须辞职。
科再奇大学一毕业就加入了Intel，从工程师到CEO，勤勤恳恳服务了36年。现在因办公室恋情你要他辞职？没错，按制度是该辞职，但这么做值得吗？就不能将功补过，戴罪立功吗？下半年的业绩，你们不要了吗？
但是，制度就是制度。别说工作36年，就算工作63年也必须辞职。这就是“法治”。
有的同学一边心痛，一边肃然起敬：哎呀，这才是真正的商业文明啊！
但是，我们又要说到但是了。先别急着赞叹。你要看看Intel这则公告的后半句：
CFO罗伯特将担任Intel临时CEO，即刻生效。
这什么意思？这意思是，无论任何人被“法治”了，即便是CEO，都能立刻有候选人，可以随时补位。
所谓安全感，就是选择权。Intel能这样严格执行法治，是因为它手上始终握有选择权。而握有选择权的“成本”，就是足球场外的候补团队。
回到最开始的案例。李雷可以严格执行法治，辞掉销售总监吗？这要看除了正在场上踢球的管理团队外，李雷在场外有没有候补。如果没有候补，那就算销售总监坐地起价，你也只能晓之以理、动之以情，用人治的方式安抚他，先咬着牙把这场球踢完。
运用：
原来，法治是有成本的。那么，我应该在什么时候法治，什么时候人治呢？分阶段。
第一， 创业期：人治。
我们讲过，企业发展分为三个阶段：创业期，成熟期，和转型期。
在创业期，团队人数很少，资源特别紧张，你连雇个专职HR都舍不得，当然更没钱养什么候补团队。
这时，如果你把大公司的法治文化带进来，比如20页的员工守则，50页的考核制度，估计很多人会想：就给这点钱，让我陪你玩游戏？然后都跑光了。
但还好的是，因为人少，你一抬头就能看到所有员工，每个人什么性格，有什么喜好，你全知道。你对这些员工的管理，完全可以写在心里，而不是制度里。
这时怎么管？人治。大块吃肉、大碗喝酒、立投名状、歃血为盟，然后说：兄弟们，未来什么都有。
人治当然有问题，比如容易形成一言堂，但是灵活，而且成本低。
第二， 成熟期，法治。
到了成熟期，你已经没法在心里管理1000个员工了。这时，你必须诉求法治。
人治是弹性的，法治是刚性的。人治讲求权变，法治讲求不变。所以一旦走向法治，就必须严格执行。严格执行，就有成本。法治的成本包括：立法成本、执法成本、司法成本。
HR有专人制定招聘方法，行政部有专人制定员工守则，财务部有专人制定报销制度。这些都是立法成本。
然后万一有人有法不依呢？轻则警告、处罚，重者要解雇。这时，你就需要候补团队了。候补团队，就是你的执法成本。
但是，你怎么知道谁遵守，谁不遵守呢？你需要审计和督查团队，不断检查组织健康度。这就是司法成本。
法治是有疗效的，但也是有成本的。
第三， 转型期，回到人治。
转型期的本质，是第二次创业。一旦进入转型，企业再次回归不确定，你又要开始大块吃肉、大碗喝酒、立投名状、歃血为盟。如此往复。
创业期、成熟期、转型期。你会逐渐找到企业的愿景、使命、价值观，拥有自己的企业文化。一旦拥有了大家真正信仰的文化，你就会进入梦寐以求的“无为而治”。
课后思考：
你的公司今天是人治，法治，还是无为而治？你觉得还能在哪些方面做得更好？
欢迎在评论区留下你的思考或者感悟。
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