国企人力资源管理存在的三个突出问题

作者周红磊 2024-09-23 18:28 33

在河南有一座山带火一座城带富一方人，说的就是河南栾川的老君山。但前一阵子老君山股权转让国有的消息让不少人对老君山未来的发展提出了担忧，好在老君山的管理团队不变，原有运营模式不变。一则股权转让的消息为何会激起一片担忧的浪花。梳理一下老君山从寂寂无名之辈到如何成为河南旅游顶流名片的过程，担忧背后无非两个，一个是领军人物的影响，一个是运营主体变化的影响（国营或民营）。

在这个唯一不变就是变化的激励竞争升级的时代，国有企业是我国国民经济支柱的地位毋庸置疑，尤其是在经济增长缓慢的时期，更是我国经济发展的稳定器。我国存在一大批管理市场化、企业化、现代会的优秀国有企业，但民营企业也依旧是我国最具经济活力的主体，在推动企业市场化、激发经济发展活力的过程中的作用依旧不能忽视。

我们看那些发展比较好的、充满创新和活力的国企大多是足够“企业化”的国企，而发展不太好和暮气沉沉、缺乏活力的，大多是走在“机关化”路上的国企。对于大多商业化、市场化的行业，但凡是个明眼人，大概都懂机关和企业的运作模式、管理理念、管理机制是迥然不同的。但政府和企业在对待人民/员工的底层是一样的，我党把全心全意为人民服务作为党的根本宗旨，在近些年的政务工作中也在践行以人民为中心的理念。企业界也一直在倡导和践行以人为本的理念，将人才视为企业发展的核心动力。

任正非曾说过华为的成功是人力资源管理的成功，人力资源管理是华为商业成功和持续发展的关键驱动因素。对于多数行业，国企虽出身不同和具有自身独特的经营环境，但不要忘记国企首先应该是一个“企业”，人力资源管理的政策、机制和水平依然是国企是否具有核心竞争力的关键支撑力和驱动力。笔者拥有在多个行业大中型民营企业和国企工作的经历，在专注于人力资源管理实践与学习的同时，也在试图观察和理解不同战略、不同背景、不同性质、不同类型、不同规模下企业人力资源管理的不同点是什么，相同点又是什么。比如对于多数企业，可持续的人力资源管理的本质是什么？是要追求实现人才和组织的适时动态匹配和价值共生还是？人人力资源管理的核心是什么？就是洞悉人性，研究和处理组织和人才的关系还是单向的满足领导的需求或组织的需要？人力资源管理的核心机制是什么？是激励机制、流动机制和关系机制还是责权利设计的机制？人力资源管理的抓手或关键要素是什么？是组织、人才和机制（文化）还是组织、干部和文化？同时，也发现部分国企（尤其是中小/地方性国企）在组织管理、人才管理和机制建设上存在三个突出问题。

一、组织管理：管理机关化而非企业化

一方面，部分中小国企在组织管理上存在着传统浓厚的机关色彩，组织设置形式单一，层级多而复杂；组织管理行政化，决策流程严谨而冗长。这与现代企业需要快速响应客户需求、市场变化和竞争环境等的要求不匹配，这样的组织难以满足业务发展的需要，更难以支撑战略洞察和战略执行。另外一方面，部分国企的领导是由党政机构或行政色彩浓而非市场化企业的领导到任市场化的国企后，管理理念难以一时转变也是造成国企组织管理机关化、企业化的一个重要原因。

作为市场化的国企和国企领导者一定要正确认知企业管理和机关管理的不同，转变管理理念，积极学习和推行现代化的企业管理理念，强化市场导向，根据企业的行业特点、企业战略、业务策略、发展规模、发展阶段和管理基础等设计组织治理与管控模式，从传统的机关化管理机构（直线职能制）为主的组织模式转变为事业部制、矩阵制、平台化、网络化、项目化等，减少组织层级，统治与分治相结合，聚焦组织优势，快速敏捷的相应客户需求。

二、人才管理：任期政绩观，缺乏长期观

对于民营企业，一是在一定程度上企业就是老板的，可以说无任期，企业最终发展的好或坏都需要自己买单。二是民营企业再小，创业老板们往往都有一颗做大、做强的心。三是民营企业的老板往往都有长期发展企业的使命感、责任感，并容易产生企业家精神。但对于部分国企而言，企业一把手往往是有任期的，不管是明任期还是暗任期，往往都容易本能滋生有利于自己“往上爬”的政绩观，这往往会导致短期主义，业务发展和经营管理的短视化，从而导致长期人才战略的缺失，对人才的规划、使用、激励和发展具有较强的功利心，出现人才管理政策的极端化、人才使用的关系化、人才激励的短期化等，这些措施可能短期会让企业的发展回光返照，但势必对企业可持续健康稳定发展带来内伤，因为人才管理是人心的管理，是文化的打造；人才管理是一项长期工程，需要政策的持续与稳定；人才管理体系的打造也不是朝夕之功，需要久久为功。

在不确定的时代，人才是企业制胜的法宝，企业的关键人才尤其是领军人才很多时候直接决定了企业的成败。从从这个层面理解，一是国有企业对领头人和核心领导团队的选择至关重要，要根据企业的内外部环境等制定人才选拔标准，尤其是对人才冰山模型以下特质的要求，明确关键人才画像，做好关键人才的选用，重视任前和转身培养。二是要抓好对企业领头人及核心领导团队的管理，尤其是对领头人的激励和发展机制的创新和优化至关重要。选对了领头人，对领头人有正确的牵引、评价、激励和发展，企业才会有正确的人才管理理念，才会秉承长期的人才观。正如“老板”的格局和认知是企业发展的天花板，对人才管理亦是如此。

三、机制建设：从机关化向市场化转变

华为的成功是人力资源管理的成功，人才不是华为的核心竞争力，对人才的管理才是。它并不是说人才不是华为成功的关键，而是想强调只有对人才进行有效管理才能激发人才潜能，才能激发组织活力，从而创造更大价值。华为健全有力的价值创造机制、价值评价机制、价值分配机制是华为人才管理的核心价值链，用好人分好钱的机制也是华为人才管理成功的重要根基之一。

笔者将关系机制、激励机制和流动机制是人力资源管理的三大核心机制，是传统人员招聘、人才培养和干部管理等机制的底层机制，它们是其它人力资源管理机制设计的基础，指引着其它人力资源管理机制的设计和优化

部分国企在以上三大人力资源管理机制的建设上很容易受到传统政治体制的影响，充满了zz因素，关系机制中、流动机制中、激励机制中充满了机关化的“人情文化”、“圈子文化”和“隐性利益输送”等，容易出现人才管理机制不完善，人才流动关系化、壁垒高、市场化程度低等问题，使企业人力资源管理机制缺失或失能，从而导致人才走向了熵增，安逸懒散、得过且过、缺乏使命感和责任感；组织也会变得僵硬、效率低下、失去活力等。

部分中小国企从组织管理机关化、人才管理政绩观、机制建设zz化到企业化、市场化、职业化、专业化的全面转型需要政府、企业的双向奔赴，通过建立现代化、科学化的组织与人才管理体系，优化人才管理的三大机制，净化企业的关系机制，打通人才流动机制，激发员工价值创造潜能，实现组织员工的共生、共创和共赢，推动国企建立高水平的健康的科学的人力资源管理体系，为企业的高质量可持续发展打造核心组织能力，构筑起企业的核心竞争力壁垒，从而为国家经济的高质量稳定发展贡献力量。

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