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做好绩效管理也能为组织“增效”
2024年1-8月，每月的居民消费指数(CPI)每个月都不超过1%，经济的的通缩迹象明显，说明我们进入了存量时代。在这种大背景下，无论业务发展好坏，都会采取相对收缩的策略，降本增效在近3年来几乎成了每个公司的“必修课”。
在咨询过程中，我们看到很多企业采取很多直接的“降本增效”手段——如采购降本、精简人员、冻结编制和薪酬，却常常忽略最大的“降本增效”——组织资源和精力的集中，各部门的各自为政，中高层干部不清楚自己的核心价值输出，组织效率低下、内耗才是最应该“降本增效”的地方之一。
为什么这么说呢？组织绩效从战略到激励，会集成公司所有管理资源，导向公司战略和经营目标的达成。为了完成战略和经营目标：
- 公司组织、岗位、人才、薪酬绩效、激励政策要支撑匹配战略；
- 公司的管理制度流程要匹配支撑战略；
- 通过月、季度的经营分析改进活动，绩效管理指引所有的管理动作都指向战略与经营目标达成。
而组织效率的提升，一般从战略、组织、流程、文化、管理机制几个方面入手，今天我们主要探讨下，组织绩效管理对组织效率提升的促进。
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绩效管理的痛点
你的公司是否也遇到过这样的情况呢？
绩效考核结果跟你看到的、感受到完全不一样，表现差的绩效结果不一定差，表现好的绩效结果也不一定好。
公司老板/高层明明有很多策略性的想法需要落地执行，落实到考核，但一旦执行就完全变味了，考核结果还合格，甚至优秀。
经营分析总结，自我表扬的多，深入分析差距的少，苦劳说的多，功劳说的少，经营分析会、工作总结就是流水账。
绩效考核形式化后，绩效结果自然就不能真实反映绩效贡献，奖金分配时就要做诸多平衡、讨论，奖金分配自然就变成了难题，而且还会带来持续的恶性循环，因为绩效得“高分”的人会认为不公平，实际绩效贡献高的人，奖金也会被”平衡“，最终导致努力的人降低努力程度，组织效率下降、劣币驱逐良币等情形的发生。以上问题的核心是，绩效管理如果没有“指挥棒”的作用，把组织导向冲锋和胜利，绩效管理就会变成空转和内耗，变成我们应该重点去关注的降本增效的重灾区。
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绩效管理的案例分享
接下来借助一个案例来看看这些问题是如何发生，我们是如何解决的。
A公司专注设计、生产、销售某类家用品近20年，属于行业小龙头，A公司有500人左右。A公司业务既有B端大客户，也有直接面向消费者的C端，且主要的市场集中在海外。疫情期间的全球性居家，带来了公司业绩一波高增长，反倒是疫情结束后2022年开始业务出现下滑，2023年业务下滑的幅度更大。
公司高层每年都会滚动制定战略，每五年会制定中期战略。年度战略滚动中，中高层会在一起共识1-3年的战略关键点，并作为个人绩效制定的依据。面对公司业务持续两年下滑问题，在战略中制定了应对的举措，但在日常执行过程中，公司高层发现战略中制定的要点并未得到有效执行，甚至有些早就抛诸脑后了。比如战略中提了2年的开拓某个新兴国家的市场；提升干部队伍的管理技能等关键举措，都没在实际工作中得以执行。
年度战略会议结束后，HR会把战略会上的拟定的年度重点工作分解到干部个人作为个人绩效考核的关键依据。
每季度、半年、年度公司会举行经营分析会，主管级及以上的人员都会参加，部门经理会轮番上台汇报总结，但汇报内容大都是避轻就重，苦劳、功劳多，差距一笔带过；落到个人头上的公司战略重点任务、指标差距分析浮于表面，大都是客观原因，比如某国家经济不景气，某客户改投其他竞对；改进举措泛泛而谈，大喊口号，比如：加强人员培训、加强客户拜访；
高层根据汇报进行绩效评分时，也都无从下手，你好我好大家好，虽然公司业绩不好，但干部们的绩效得分都不低，绩效工资也没少拿。高层意识到，再这样下去不行了，战略与执行严重脱节，公司战略和经营意图得不到执行，干部们文过饰非，绩效沦为形式化发钱的工具。
3.1 通过调研，我们发现如下几个关键问题：
- 战略到执行脱节：部门不聚力，组织资源精力失焦，组织效率低；
- 绩效差距分析实效，导致差距得不到改进；
- 价值分配缺少价值评估依据，价值创造-评估-分配循环失效。
2 问题的具体表现如下：
❶绩效制定——战略依据不足，前后脱节
- 指标、重点任务前后脱节
公司战略重点是提升利润率，前端销售策略调整了海外销售产品的重点，结果技术部还在搞国内产品的降本；
如：关键任务是建立学习型、持续发展型的人才管理体系，落实关键任务的行动计划没有具体化，只是提出“构建人才池和发展通道，培养能持续打胜仗、成长性、价值观匹配的人才，淘汰不胜任的”
组织上只有HR参与绩效制定工作，财务部门、运营管理部门没能介入。财务\HR\运营管理部门未形成合力深度介入到绩效制定过程。
干部个人的绩效指标、目标，高层未充分参与与中层干部的沟通共识，高层认为主要是HR的工作，指标、目标值的牵引性、挑战性参差不齐，完全靠自觉。
❷绩效过程管理——推动力不足，对业务理解不够
- 战略关键任务缺少分解、跟踪、督办、
- 经营分析会季度一次，频率太低。
- 经营分析会未聚焦经营差距，浮于表面。绩效差距分析避重就轻，缺少“死磕”的氛围，缺少“死磕”的决心和勇气，缺少打胜仗的导向和氛围。
❸绩效考核评估——导向不清、权威性不足
从干部到员工，普遍都在90分以上，绩效沦为普通分钱工具，缺少打胜仗的导向。高层对干部的绩效考核，缺少明确的导向，挨个考虑个体差异，甚至出现为了个人的特殊情况，制定个性化的考核标准、激励标准的情况。
没有按绩效达成情况区分优良中差的绩效等级机制，只需要按绩效分数发钱就行，表面上看简化了考核工作、减轻了高层的管理工作量，实际上绩效管理工作沦为了“无用功”，干部们对员工的考核也变成了“额外工作”。
❹价值分配——分配依据不足
到了年度奖金分配、期权授予时，因为绩效考核结果与高管们心中的价值排序并不一致，又出现了新一轮的平衡、讨论。
同样，绩效结果与个人实际价值输出并不一致，导致了在年度晋升、调薪时，也遇到了缺少充分的依据问题。
3.3 解决方案要点：
❶战略的全面梳理与澄清
搞清楚公司层面、业务线层面核心战略问题，到底想做、能做、可做以及如何胜利的关键点，解决绩效制定依据不足的问题。
按照toB业务、toC业务线分别梳理战略，改变过去不分业务线做战略的方式。
两个业务线找到核心的业务增长点、核心优势护城河打造及实现路径（作战地图/战略地图）
战略关键任务分解到具体、可执行的行动计划，且高层深度参与。
❷成立绩效委员会
只有HR主导的绩效系统大概率失效或低效，解决绩效管理过程中推动力量不足、绩效考核评估权威性不足的问题。
HR做绩效必定势单力薄，成立由高层+HR+财务+运营管理多方组成的绩效委员会。
绩效委员会核心功能：推动公司绩效体系落地；推动死磕的绩效文化，差距分析及改进到位，促进绩效提升；决策公司、部门及干部的绩效等级及奖金分配。
❸启动跟踪督办机制
解决战略关键任务、公司意图执行不力的问题。对战略关键任务的分解行动计划督办，对日常会议、工作中，公司/高层下达的重点工作进行督办。
❹实施月度经营分析会
以差距分析与关闭为主，解决业绩差距得不到解决的问题。 增加月度经营会议，针对关键差距，打破沙锅问到底式的分析根因，死磕改进的行动计划
由运营部门主导经营分析会的组织、材料审核和召开，顾问辅导3期以上。
❺导入正态强制分布的考核等级机制
解决绩效结果吃大锅饭的问题。 业务线先按参照3:6:1的强制分布比例，评定各部门和干部的绩效结果，高层再一起审定公司整体的比例。 以分数作为主要参考，但不唯分数，事业部领导可以在一定程度上进行校准，解决过去绩效结果不能真实反映价值或公司期望的问题。
❻ 奖金分配与组织绩效挂钩，解决价值分配难的问题。
个人绩效等级与组织绩效挂钩。绩效为S或A的部门，员工绩效等级S\A的名额会更多，反之绩效等级为C\D的部门则可能没有S/A的名额。
年度奖金，与公司和部门的绩效联动。公司绩效结果决定是否有奖金包以及奖金包的大小，部门绩效等级决定能从奖金包中获取的部门奖金包大小，干部和员工个人根据绩效结果决定从部门奖金包中可获得的奖金包大小，一定程度上解决奖金分配的依据问题。
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组织绩效体系建设需要我们具备的能力
4.1 懂业务的基本逻辑，而且最好要掌握
平衡计分卡四个层面的驱动与结果关系中，最核心是每个战略主题之间的线条怎么连起来，比如客户满意度的提升需要运营层面的哪些举措？新产品研发周期的缩短需要组织层面哪些人才、IT和文化举措的支撑？所以，绩效委员会的成员建议都学习诺兰的《平衡计分卡》、《战略中心型组织》及《战略地图》三步曲， 组织绩效体系的构建在诺兰博士这几本书中已经有了非常成熟的方法论。
4.2 绩效管理专业知识、技能要掌握
绩效管理不仅仅只是设定指标、收数据、做考核、算奖金，更加关键是的：
（1）指标设定要承接公司战略意图；
（2）绩效过程管理要能促进组织绩效改进与提升，促进公司战略与经营目标的达成；
（3）绩效考核评估，不简单的只看分数，要明白除了分数之外，真正的绩效价值贡献有哪些？谁应该拿S\A?理由是什么？给高层充分、详实的理由和建议。
4.3 敢担当，会推动
这两项属于素质能力项，也是最难做到的。一方面受HR职位本身特质影响；另一方面，有时候组织文化本身也会制约涉及大家利益变革推动
经过系列变革及半年的持续辅导落地，A公司的高层发现各部门的协同配合、干部在资源及精力的投放上都更加聚焦了，更重要的是——虽然国内海外市场竞争进一步加剧，虽然仍有差距，A公司的两个业务线组织效率都有较大程度的提升。
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