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很多人都在讲，互联网公司的管理，哪些可以学。今天我们要反其道行之，聊聊互联网公司的管理，哪些不能学。
有一次，老赵挤破头参加了微信之父张小龙的演讲。张小龙说：要警惕KPI。老赵一听，深感认同，醍醐灌顶：雷军也说过，小米没有KPI。他回公司就取消了KPI，鼓励所有员工为远大的梦想，而不是冰冷的指标努力奋斗。
但是，两个月后，公司业绩下滑，重大项目延期，成本不断提升，客户抱怨剧增。老赵坐不住了，问怎么回事。管理层抱怨不知道如何赏罚分明了，人力资源部抱怨不知道如何安排晋升了，财务部抱怨不知道如何分配预算了。
为什么？为什么微信和小米，因为没有KPI而变得伟大，而我们却因为没有KPI，而变得混乱？老赵非常苦恼。怎么办？
要解决这个“怎么办”的问题，我们首先要理解它的本质。
这个问题的本质是，老赵误解了张小龙说的“没有KPI”。没有KPI，并不代表互联网公司管理的“先进性”，它只是标志创业期企业管理的“阶段性”。
概念：阶段性
我们学过企业生命周期的三个阶段：创业期，成熟期，和转型期。创业期，核心任务是“找路”；成熟期，核心任务是“奔跑”；转型期，核心任务是“变道”。每个阶段，都有其管理特性。
微信、小米之所以没有KPI，不是因为他们是互联网公司，而是因为他们依然处于创业阶段。一旦从创业期进入成熟期，他们很可能也会像阿里一样，建立KPI体系。
马云在一次湖畔大学开学典礼上说：创业公司靠梦想，但是大公司要靠KPI。
为什么？
KPI中文是：关键绩效指标。指标，就是仪表盘上的里程表、指示灯。达成这些数字、做到这些行为，公司大概率就能做好。
那么，达成哪些数字、做到哪些行为呢？不知道。真不知道。创业期之所以叫创业期，就是因为不知道。一旦真的知道了，就进入了成熟期：商业闭环形成，部门职责清晰，冗余动作减少，员工赏罚分明。这时，KPI帮助企业牺牲灵活性，获得高效率。
所以，创业公司之所以没有KPI，不是因为他们不想有，而是因为他们做不出来。没有KPI，是创业期管理的阶段特性。
回到最开始的案例。老赵为什么一学就乱？因为老赵的企业已经进入成熟期。而他错把微信创业期管理的“阶段性”，当成了互联网公司管理的“先进性”，跨期学习，当然一学就乱。
运用：
那应该怎么办？老赵应该坚持使用KPI。关于如何使用KPI，有三点需要注意。
第一、 清晰体现战略。
前阿里人力资源副总裁黄旭老师曾分享马云设定KPI的艺术。
某年，马云把KPI定为“盈利1块钱”。这个目标看似简单，却体现了公司节省成本的战略。员工开始下班随手关灯，因为越节省越能达成KPI。
2008年，淘宝的KPI是“不准盈利一分钱”。你要是敢盈利，就没奖金、没股票。为什么？因为战略增长，大于盈利。
2012年，马云提出：每人实现1亿GMV。这个KPI背后，是提高公司人效的战略。大家开始很谨慎地招人，因为每个人价值1亿。
2013年，马云又提出，扶持100万家店，让每家店成交超过100万。这背后的战略，是扩大总成交。
设定KPI的核心能力，是翻译战略。
第二、 逐级分解指标。
每年7-8月，微软公司都会从上向下设定KPI。CEO先定，然后分解给副总裁。副总裁的KPI必须体现CEO的，然后再分解给各部门总经理。以此类推，逐级分解。
虽然这耗时1-2个月，但是能确保整个公司10万员工，力往一处使。
第三、 定量定性结合。
在微软，定量KPI叫RBI（基于业绩的奖励），定性KPI叫CBI（基于行为的奖励）。在阿里，定量的叫业绩考核，定性的叫价值观考核。在华为，任正非说：不要太关注数字，要找到关键任务。
KPI绝不简单等于数字。设定KPI时要定量定性结合，“软硬兼施”。
课后思考：
你的公司有KPI吗？你觉得你的公司应该有KPI吗？
欢迎在评论区留下你的思考或者感悟。
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