公司来了一个新财务经理（大厂中层落入小微企业）

作者 reneey 2024-09-27 15:35 33

我们的服务公司（小微型建材配套制造公司）新来了一个财务经理，据说之前在大企业做财务，9月初我们与他进行了首次沟通，发现他是一个非常能干的财务，财务丁经理刚到公司不到1个月，就已经帮助公司发现了往期部分被遗忘的回款事宜，上一个财务遗留的部分问题，以及厂部费用审批流程变更等等。

大概描述一下这家小微企业，小微到啥程度呢，公司加上老板一共6人（老板、老板娘、财务、销售、办公室、厂部经理）+2个工人+3个有活就来干一干没活就不用来的临时工），我们首次沟通的当日，唯一的销售大吵着提出了离职。

财务经理的大刀在他到这家公司不到半个月的时候就插向了厂部，今天说一个小的故事，财务经理认为厂部产品运输是让非公司人员运输，按照要求，必须要进系统，运输人员进系统后，通过系统流程来支付费用。

厂部经理哇哦，表示对新来的这个财务经理表示非常理解但操作方式并不落地，原因之一在于财务经理要求厂部通过财务系统让外部运输人员也要录入系统，费用在系统内支付；按照大公司逻辑，这多正常啊。但是，由于属的业务量非常不稳定，运输需求更加不稳定，另一方面，运输公司的价格高于私人司机临时运输，导致厂部经理考虑经济性和可应对突发状况等因素，选择找私人司机运输，并且已经持续了多年。

对于财务经理而言，合作方进系统，好处多多：

1、对接人不碰钱，双方公司直接公对公转账，审计等等都是非常规格的，流程方面效率更高，且在一定程度上降低了中间人拿回扣等的概率；

2、对于双方都是一种保障，能够监控，有问题追责相对方便；

3、大型公司而言，外包方入库说明相关资质、有价格均已经有了了解，属于长期合作伙伴，也降低了公司不断找新的外包方的额外管理成本。

但是对于厂部经理而言，弊端可太多了：

1、最简单的就是人家私人司机嫌麻烦，根本不愿意配合一个与他没啥关系的公司整这复杂玩意儿，何况下次用人家到啥时候了都不一定；

2、对于这种小厂子（目前就一条单一生产线）而言，花时间找便宜的运输，不会产生额外管理成本，工作量那是相当的不饱和；

3、如果必须按照财务流程，厂部经理就只能找个中间人愿意来充当外包方这个角色，对于厂部经理而言，显然是个很不可理喻的动作。

当然，截至本周我们去做辅导的时候，两个人还是各说各的，没有达成一致思路。

对于这个财务经理而言，他之前都是在大公司里工作，所有的流程、制度等建设完善，结果到了这家小公司发现，基本毫无财务管理可言，他觉得财务风险巨大，不到一个月的时间就能大刀阔斧的开始搞起。我不能说这个财务经理如何如何，他是一个好经理，很负责，不怕得罪人。只是我们发现，小微企业的管理，出发点与大厂不那么一样，我们得首先清楚，我们是为这个公司负责，而不是只是坚守职业职责。

以下是一个简单的对于咨询服务的“三段论”思路：

清楚未来：想清楚公司要往哪里去，向这个目标前行的时候会有什么问题，作为部门负责人，更需要不断和老板沟通明确方向，务实不务虚，老板也要真正想清楚眼前的面包和远方的诗一样重要，要并行；
了解过去：管理者不用着急初入一个企业就三把火的烧，看清楚一些看似不合理的为什么能够长期合理的存在于这个地方，一些问题的成因在哪里；案例公司中的财务经理不一定他的动作就是错的，但是，在一开始可能连同事具体事宜都没有深入了解的时候就大大增加了人家的问题处理难度，那么，人家作为老员工，何况还是业务一把手，那人家怎么能心甘情愿的配合这个并不能够创造增收的动作呢？
明确现在：现在有哪些资源可以调动，现在的一些问题的原因是什么，多维度去看企业的问题。案例公司的现状就是一家小作坊式的公司，老员工都靠着多年的情感与信任维系，是不是有大量的在大企业中需要用流程处理解决的问题在小微企业中一句信任与认可就能够有效推动。

很多人觉得中小微企业不需要管理辅导，恰恰他们更需要懂得管理，不同于大公司的标准化、流程化、制度化的确定化的体系建设，小公司更需要明白管理的核心到底是什么，我对于小微企业的理解，更像是一个项目管理团队，以一个个的新项目为单位，明确分工，明确目标，精简团队，精简流程，以项目如期结项为目标，扎扎实实从业务端口入手，将业务专业性发挥到极致。

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