摘要:学习地图是“描述员工职业发展的不同阶段应知应会对应的学习方式”。学习地图类型包括三种。一是组织层面的学习地图,二是职位层面的学习地图,三是岗位层面学习地图。从颗粒度上来说,其范围是从大到小的。
学习地图的三种类型,研究意味着学习地图的设计有三种类型,本文主要讨论组织层面的学习地图的设计。
学习地图是“描述员工职业发展的不同阶段应知应会对应的学习方式”。学习地图主要应用于培训工作。尽管培训项目开始前,都会调查学员们的课程需求作为培训依据,但其最主要的根据,还是不同阶段的学习地图,需要依据应知应会的内容所对应的学习方式以及课程、培训手段,再加上学员们需求,进行适当的综合调整。
学习地图类型包括三种。一是组织层面的学习地图,二是职位层面的学习地图,三是岗位层面学习地图。从颗粒度上来说,其范围是从大到小的。
学习地图的三种类型,研究意味着学习地图的设计有三种类型,本文主要讨论组织层面的学习地图的设计。
组织层面的学习地图,常常对标企业一段时间里战略的主题。明确它所对应的组织能力的要求,进而将组织能力落实到部分岗位上,这些岗位所承接的就是战略驱动型的学习地图。因此,战略地图,要先到组织能力,再到学习地图,就是从企业战略到组织能力再到学习地图的这一路径。
组织层面学习地图的设计一般分为五个步骤:
第一步,需要明确战略主题,进而明确关键举措
战略主题,可以称为战略目标。通俗来说,就是本单位想要怎样赚钱、赚多少钱、财务目标是什么。除销售增长翻倍外,还有高质量发展、要求有效益的增长、实现成本领先、实行差异化战略、一体化的战略等,这些都是常见的战略主题。客户目标也是常见的战略主题,例如更高的客户体验、客户满意度、更大的市场占有率、客户份额等。
对于战略主题,可以回溯一下“战略地图”这一工具。学习地图的底层逻辑与战略地图是相似的,不同点在于学习地图的颗粒性更小,会更偏向实操,更加指导培训工作。
在这些战略主题下,组织会明确阶段性的重点任务。也就是战略目标的分解实操步骤。
第二步,需要基于战略绘制组织能力地图
举个例子。我们需要完成推出新产品这一重点任务。此时,主要需要两个组织能力。第一,需要研发出新产品,第二,需要将其推向市场,让更多的人了解并购买,吸引到足够多的客户。也就是说,既需要研发能力,也就是技术服务能力,也需要市场推广能力。
对于第二个关键举措,实施战略变革,对应的能力,从领导力来看,要关注变化,启动变革;对于HR来说,要提高组织发展能力。
在对组织能力分解完成后,需要对组织能力进行分类。该分类主要有:专业力、领导力、文化力。
第三步,筛选出通过学习与发展可以培养的能力
在分类成上述三部分后,并不是所有的组织能力都要转化为学习地图。也就是说,当我们在战略转型时,所需要的能力已经分解出来了。但除这些能力外,有些能力是需要自己培养的。对于需要我们自己培养的部分,可以将其转化为学习地图的输入要素。有的能力不一定需要自己具备,阶段性地招聘一个人就可以解决这一问题。因此,对于单位中遇到的前所未有的事,没有相应的人才储备,并且这个机遇稍纵即逝,却又想把握市场机会时,就可以从外部进行招聘。因为此时从内部进行培养,所花费的时间与精力需要成本,还会面临机遇流失的风险。除外部招聘外,外部咨询、引入外部专业力量、流程优化等方式,也是可以解决这一问题的方法。
总之,在这一步,我们需要将组织能力下的细分项目做一分析,分为两类,一类是可以通过学习和发展获得的能力,一类是需要外部引入的能力。
第四步,绘制岗位能力地图
在把组织能力全部罗列出来后,就可以绘制岗位能力地图。
例如,区域销售管理这一组织能力,对其进行分析,就可以先看其组织能力是哪些岗位承接的,进而列出岗位应知应会的能力要求。对应完成后,可以进行细化,将细化的能力转变为学习的项目。
第五步,设计学习项目。
此时,在职位族中的组织能力已进行了一一对应,就可以依据组织能力的拆分,明确应知应会的学习项目。比如说,区域的销售管理,上文中为大家介绍了扩大市场份额所需要的能力,此时,区域销售管理的能力,就落到了区域销售经理这一岗位中。在这个岗位上,区域销售管理又被细分为沟通能力、辅导能力等等。
同时,需要大家注意7-2-1的原则,也就是说,学习地图更多基于传统理解,我们需要的是将应知应会转化为课程、反馈、历练这三大步。这是培训的固有规律——只有10%的能力提升来自于课程,20%来自于有效反馈,70%自于历练。
这一路径简单概括,就是当公司的战略有所变化与转型的时候,我们要尽快分析战略所对应的重要任务,以及这些任务对于组织能力有哪些新的要求,并将要求落实到相应的岗位中,针对岗位设计相对应的学习项目。