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员工关系——不胜任的确定，必须是有目标的考核确定
在很多企业做员工关系，想的都是如何让员工可以自动离职。因此，往往以不胜任、不合格等原因来做调岗调薪。以此让员工中要自离。
但随着劳法的普知，由此诞生的劳动纠纷也是层出不穷。因此，这个看似好用的借口，在企业人力资源管理中，也成了倒逼企业完善岗位建设的一条鞭子。
毕竟，如果没有在事前确定岗位的胜任模型标准，很多时候要真正的评定一个人是否胜任岗位，其实是很不容易的。
就如话题中的“销售经理年初与公司签订了绩效目标责任状，前三季度销售业绩离目标较远，公司就认为不胜任岗位”，这就真的不胜任岗位了？
这不一定。
是不是企业给出的绩效目标太高？
有人说，这不是劳资双方签订了“绩效目标责任状”吗，还不能确认？
事实上这真的不能确认。这有两个方面的原因。
一是目标并不是完全自定。
毕竟，作为员工，往往在绩效目标上，都是基于组织目标的分解与承载而接受的责任目标。也就是大多数情况，其绩效目标都源于组织的意思。而不是个人意思。
这就是事实上的端人碗，就要受人管。就算是在目标数量上有一定的讨还价余地，其实也基本是不由己的。
二是目标完成不是只靠个人能力的。
所有人都知道绩效的实现，不是只看个人知能与态度的。所谓事业之财侣法地。
影响一个员工业绩的除其个人知识与能力外，还有企业资源、团队情况、工作方法、市场环境等各种因素。
而判定一个人在工作中是否胜任，更多的要如做招聘判定一个人是否胜任是一个道理。而不是只凭最后的结果。
这就如在昨天的话题“如何评价有苦劳没功劳的员工？”，我在《绩效—业绩评价，从来就要结合背景与现状》一文中说的一样：
要评价一个人的工作成果的价值，往往需要结合项目背景、战略目标、员工任务、资源环境等情况来做综合评价。
而组织给出的任务目标，同样会由于各种因素而失败。但失败，不一定代表其不胜任。
就如三国时的“常败将军夏侯惇”其对敌作战时常战败，但依然被曹魏重用成为开国重臣亦为名将。
这就是因为其胜败，有时非个人之过。有诸多因素在影响战果。
而在企业要完成工作任务，往往需要这么几个条件：
一是目标合理。
如果，目标制定脱离实际，团队压根无法完成。就会造成设计目标与完成目标差距巨大，团队士气低落。
这就是企业管理者没有搞清现实资源与团队能力是否匹配的问题。资源、能力不匹配，达不成目标就很正常了。
二是要目标也要讲过程。
在制定组织目标，层级目标时，我们决不能只关注最后的目标结果。而是要对于目标达成的过程目标要能清晰的分解，要和责任人一起就任务目标的达成逻辑搞清楚。
这需要公司和部门在给出目标的情况下，要同时给出匹配的资源、方法和路径。
而这往往需要组织对于各岗位的职责定位要清晰。同时各层级领导要对下属进行指导赋能。不能只是静等下属给出结果就完了。
那要“领导”何用？
三是要相信人是有惰性，需要鞭鞑的。
这就是企业为什么要有奖惩等激励制度的原因。人都是惰性的，就算是目标、路径清晰去哪里但是执行打折扣，最终也可能达不成目标的。这就需要监督与激励。
因此，在给出任务、方法后，对应的管理者也需要对任务的进程作管理。
因此，要判定一个人是否胜任岗位，我们需要明确几点：
一个是企业有无明确的胜任标准。二是企业有针对标准进行适当的考核评价。三是以绩效目标为标准时，是否能证明该目标是适当的目标。
而是否需要调岗调薪，在企业有一套行之有效的考核标准体系;之外，还需要一定的过程：
一、经过第一次考核后劳动者被证明未达到考核目标的第一次不胜任。
二、经过培训或者协商调整工作岗位后的第二次考核后的不能胜任。即劳动者经过培训或调岗后再一次经考核被证明不能胜任工作。这时可以确定不胜任岗位。
三、在二次不胜任后，可以单方面进行调岗调薪工作。
所以，要用好不胜任，我们得在岗位的基础建设上下功夫。要将任职资格与胜任模型都做出清晰的要求。要从业务路径及知能需求出发，形成知能要素要求，才能成为有效的考核标准。
你的不胜任才能无暇可击。
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3楼 星矢40112
打卡
2楼 limy
学习，有些公司只讲目标，自身产品、营销、费用啥啥啥都跟不上，员工确实难做
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学习，观点独特
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