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管培生培养，培养什么？从什么时候开始？培养就是安排一场拓展，上几次通用素质类的课？还是什么？培的是技能，养的是调性（文化和格局），培养是从人进来后，进行组织安排才算开始，还是从什么时候开始？从选人时，就开始了培养的进程，今天这篇文章，我们一起来探讨如何从“选用预留”四个维度来有效推进企业管培生培养。
一、从文化上"选"人—文化为脉，能力为骨
选人的第一标准是什么？能力？学历？性格？家境？其实都不是，选人的第一标准是符合企业的“文化调性”。
那么，企业为了未来的持续发展，应该从哪些维度选聘符合企业实际的管培生哪？
第一思考维度是通用素质模型，比如考察管培生的逻辑思维、总结归纳、 分析判断、理解表达、沟通共识能力等维度；
第二思考岗位胜任力素质能力：比如岗位需要的人际关系、成就动机、目标管理、问题解决和团队协作等；
第三思考维度是岗位专业能力：专业知识、专业经验、专业技能和专业背景等。
那么，如何选才能选的准哪？管培生我们一般从校招和双选会两个渠道展开，把控好校招流程是选聘优秀管培生的关键；一个优秀的校招流程包含以下步骤和动作：
二、从业务上 "育" 人—训战结合，紧贴业务
管培生培育一般三部曲，必不可少：
基于以上落地动作的组织保障必不可少，以下几个维度可以参考执行：
人力资源管理部门需要制定管培生的培养、测评与发展方案；组织各部门评估确定职业辅导人，对管培生实施师徒帮带方案跟进落地；跟踪、督导职业辅导人履行辅导职责；协同用人部门对管培生进行培训、交流、辅导等工作；
协同组织开展管培生的各项考核及评价工作。另外用人部门需要用人部门在管培生培养工作中承担主责，根据管培生培养方案组织开展 管培生的培养及考核工作；确定部门职业辅导人，并跟踪、督促履行辅导职责；组织开展管培生工作岗位业务知识学习与沉淀；根据管培生培养方案组织开展对职业辅导人的考核及评价工作。
管培生的培养内容必须确保精准，尤其是保证能有效落地。具体三个维度需要持续落地推进：
最有效的落地方法就是让管培生自己承担相应责任，让他主导或主持，形成行为压力传导。
比如可以定期开展业务沙龙或管理沙龙，进行经验共享总结；定期开展半年度、年度、各项专题汇报；以及定期开展高管座谈会及就餐，让管培生获取更多公司高层信息，培养人际关系能力。
这个过程中，引起高管的注意，是管培生项目成功的一半。
三、从管理上 "用" 人—工作指导，经验指点
明确管培生培养目标，以培养时间为红线，在过程中逐步推进及完善，一切以培养成才为结果导向。
一般管培生培养企业内部需要制定专项辅导老师，人力资源管理部门负责整体过程跟踪和考核，充分发挥导师的指导作用，在过程中辅导管培生学习做人、做事的有效经验。
绩效落地及推进从工作结果、工作行为和工作态度三个方面整体推进，好态度带来好行为，好行为产生好结果。
四、从发展上 "留" 人—规划通道，共赢为王
企业需要建立完整的职业晋升通道，我们一般基于任职资格建立两条职业晋升通道，分别是管理通道和专业通道，让管培生看到未来的方向和希望。
不管是年底多薪、持股分红、晋升发展、学习深造等，这些物质和精神的双重激励必不可少；但是基于管培生其实最大的激励，及时让他们能感觉到自己在公司有发展的空间。
对于现在的职场新人，千禧一代，打造职场的归属感和获得感尤其重要，比如不折腾、重视感、及时肯定、多谈心、不画饼等，都是很好的打造企业归属感的方式。
“得人才者得天下”，企业未来的竞争就是核心人才的竞争，优秀的人才及培养人才的机制才是未来企业立于不败之地的核心。
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