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人才盘点的基础认识

作者 李继超 2024-10-29 12:06 6474
领导想要我做一次人才盘点,目的是确定各部门哪些员工属于核心骨干。让我先收集和整理员工基本信息,然后组织各部门负责人开一个盘点会,根据绩效和潜力两个维度对员工进行盘点,放进九宫格。
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但我收集了公司员工过往2年的绩效数据信息,发现大部分员工的绩效平均分都在90分以上,没有区别。各位老师,不客观的绩效评价数据可以作为人才盘点的依据吗?应该怎么做?
领导想要我做一次人才盘点,目的是确定各部门哪些员工属于核心骨干。让我先收集和整理员工基本信息,然后组织各部门负责人开一个盘点会,根据绩效和潜力两个维度对员工进行盘点,放进九宫格。
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但我收集了公司员工过往2年的绩效数据信息,发现大部分员工的绩效平均分都在90分以上,没有区别。各位老师,不客观的绩效评价数据可以作为人才盘点的依据吗?应该怎么做?
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摘要:人才盘点的基础认识

人才盘点的基础认识

 

一、人才盘点的两个维度与关联

传统的人才盘点,是基于潜力、绩效两个维度进行的。

1、胜任力

人才盘点中,潜力维度,可用胜任力主表。

【定义】:

胜任力,是指某岗位任职者中,高绩效任职者所具备的、较为稳定的、关键的能力素质。该素质,具备足以胜任该岗位、代表一定能岗匹配程度的价值。

胜任力等级】:

胜任力是有等级的,是可以自评自测的独立系统。

样例】:(取自《胜任力要素与岗位矩阵图解》

全局意识

词卡定义】:

能够清晰的识别局势,牺牲小部分群体利益,(或具备较高的素质、品质,牺牲自我利益,)满足、保全大部分群体/公司利益。

【行为特征】:

【识】:识别局势:主动了解组织所处环境(人、岗、部、司、行、界)的变化和特征,对未来有一定的预测和判断;迅速收集信息、形成有力的论点,与可争取的对象达成共识;清楚未来组织在发展中的机会,具备能够识别、抓住、利用组织可持续发展、健康发展、使命达成等的条件和机会。

【分】:分清大小:主动了解下级单位、组织的基本情况,尽量做到深入一线;清晰表明、呈现相关利益层级的利弊,尽量让局势明朗化;能够妥善处理集体利益、个人利益关系,分清主次顺序、轻重缓急,以及各个团体的成长性。

【合】:凝心聚力:主动了解支持方、反对方、中立方,合作伙伴、竞争对手等在全局利益中的立场、力量;通过主动承担更大压力、坚定信念、同甘共苦、荣辱与共,减少隔阂、巩固统一战线;主动联合一切可以团结的力量,创造提高团队凝聚力、组织活力的局势。

【决】:牺牲精神:主动了解被牺牲者的感受,尽量去弥补被牺牲者的利益,;建立公平、公正的秩序,让利于众,打造、宣导企业文化,提高管理凝聚力;为了全局或大局利益,能够做到牺牲小部分群体利益,或牺牲自我利益。

等级层次】:

不太合格【C级】:具备识别局势的能力,但难以分清大小,无法做到凝心聚力、牺牲精神。

基本合格【B级】:具备识别局势、分清大小,但难以凝心聚力,无法做到牺牲精神。

标准合格【A级】:具备识别局势、分清大小、凝心聚力,无法做到牺牲精神。

越阶合格【S级】:具备识别局势、分清大小、凝心聚力、牺牲精神,甚至需要的话,可以自我牺牲。

2、绩效结果

人才盘点中的第二个维度,是绩效结果。

首先,标准绩效考核的指标设计,应做到:取自职能边界、工作程序,符合、体现胜任力。

绩效三要素:指标设计、考核工具、制度保障

3、胜任力与绩效考核的关联

标准胜任力的提取,包括三个方面:核心能力素质(组织意识、企业文化;人与环境匹配)、通用能力素质(四属序列要求;人与团队匹配)、专业能力素质(岗位边界;能岗匹配)

其中,绩效(绩效指标)部分主要取自岗位边界、部分高阶岗位辅以四属序列要求。

这便是两者的关联之处,

(1)、胜任力与绩效,出于同源;

2)、胜任力是绩效考核的深层次评价维度;

3)、绩效考核是胜任力主要的体现、检验办法。

4)、人才盘点中,胜任力与绩效,不是并列关系,而是显性与隐性的关系。

二、人才盘点的基本步骤与结果处理

1、人才盘点的基本步骤

1)、基础人才盘点:信息采集;结构分析(七维模块:学历结构、年龄结构、性别结构、职称结构、职务结构、在职人数与编制人数盘点、离职意向调查)。

2)、组织盘点:组织架构、岗位系统、任务需求、人员编制、企业文化。

3)、绩效盘点:绩效系统盘点和绩效层级划分。

4)、胜任力盘点:胜任力系统盘点和胜任力分级。

5)、分级定位技术:传统九宫格与多级素能模型。

6)、人才发展与人才标准系。

2、人才盘点的结果处理

以九宫格为例,需注意以下要点:

1)、九宫格的处理对象是岗,相同岗位任职者可在一张九宫格中处理;

2)、胜任力评级与绩效评级单独操作;

【样例】:

胜任力评级:

 人才盘点的基础认识

绩效评级:

 人才盘点的基础认识

3)、人才盘点的主要应用方向

A、选拔晋升;

B、人才培养;

C、计划淘汰。

 人才盘点的基础认识

三、题中问题回顾

“收集了公司员工过往2年的绩效数据信息,发现大部分员工的绩效平均分都在90分以上,没有区别。”是否影响人才盘点及结果?

有影响,但不大。

1、题中体现出,组织绩效并没有满足胜任力检验的深层需求,尚有改进空间。

2、人才盘点三项应用中,仅有第二项:“人才培养”,与大多数人有关。其他两项,与其无关。

与题中目的“领导想要我做一次人才盘点,目的是确定各部门哪些员工属于核心骨干。”关系不大。

3、隐藏的问题:HR对人才盘点的认知和应用有待提高。掌握其本质和标准后,即能驾驭更多。

 

 

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