摘要:总的来说,想要解决问题,我们永远可以从问题解决模型来思考。一方面,直达预期或目标,不必拘泥于形式,当常规路径走不通的时候,尝试绕过去,换一条路。另一方面,如果想要坚持现状的路径,我们就得实打实地啃下硬骨头,仔细分析存在的问题,主意解决。两条路都是殊途同归,最终还是为了达成目标,而且往往来说,直接针对预期或目标入手,会更有效果、更省力。
公司想做人才盘点,结果发现准备运用的九宫格工具中绩效维度无法区分员工,个个都是90多分,你说这怎么办?
其实这种情况并不罕见,一是很多公司的绩效都是按照绝对值来区分的,一旦管理者比较仁慈,公司的绩效又不做强制的等级限制的话,就会出现个个都是90来分的情况。二是,人才盘点基本每家公司都搞,往往都会运用到绩效,但是绩效有时候又不一定能反映员工的真实水平,最终的盘点往往可能和实际的观感不完全一致。笔者之前就在公司遇到了案例中类似的情况,后来我们也顺利完成了此项工作,具体怎么解决呢?
概括来说,要解决案例中的问题,我们可以从问题解决模型的经典思路来入手。即问题是预期(目标)和现状之间的差距,我们来看这里的期望(目标)是什么,是确定核心骨干;现状是什么,是领导期望用九宫格的工具,从绩效和潜力两个维度来区分人才,以达到确定核心骨干的目的,但是绩效目前区分度不明显,可能面临无法排出九宫格,或者大部分人都落位在一个区间的尴尬。所以,我们的解题思路就是一方面从预期(目标)入手,通过其他办法找出骨干员工。另一方面从现状出发,基于九宫格工具,变通地解决绩效无区分度的情况来完成盘点。
从预期(目标)入手,直接绕过九宫格,解决问题
既然本次人才盘点的目的是确定核心骨干,那九宫格只是领导想出来的最佳解决工具,但是这个工具是不是最适用的,或者最有效果的,还不能确定。但我们的目标是唯一且确定的,因此只要我们直指最终的目标,解决它就行。所以,这里我们可以选用其他的工具来解决问题,比如设计一套评分依据,通过主管打分来选择;又比如召集管理团队,公议选择也可以。总之方法很多,都能达到这一目的,甚至如果想要高效解决问题,直接让部门负责人做一个排序或者直接给一个名单即可,大可不必大费周章不是吗。
从现状入手,解决绩效痛点
如果一定要用九宫格来完成人才盘点,那现在唯一的卡点是绩效无区分度,要解决这一难点才行。解决的方法从长期来说就是要健全公司的绩效制度,改变只按绝对值来产出绩效结果的现状,比如要限制绩效等级的比例等。从短期来说,就是要把过去的绩效数据进行清洗,还原到实际的员工绩效结果上。最简单的办法就是让部门负责人做绩效排序。既然部门负责人给下属都打90来分,那现在烂摊子得他自己来收拾。请他输出每个人的绩效排序或等级,以此作为本次盘点的绩效输入,然后再进行九宫格的落位即可。
总的来说,想要解决问题,我们永远可以从问题解决模型来思考。一方面,直达预期或目标,不必拘泥于形式,当常规路径走不通的时候,尝试绕过去,换一条路。另一方面,如果想要坚持现状的路径,我们就得实打实地啃下硬骨头,仔细分析存在的问题,逐一解决。其实两条路都是殊途同归,最终还是为了达成目标。而且往往来说,直接针对预期或目标入手,会更有效果、更省力。