利用问题解决模型来破题

作者 David江维 2024-10-30 16:26 6464

内容来自 2024-10-31 打卡话题

领导想要我做一次人才盘点，目的是确定各部门哪些员工属于核心骨干。让我先收集和整理员工基本信息，然后组织各部门负责人开一个盘点会，根据绩效和潜力两个维度对员工进行盘点，放进九宫格。
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但我收集了公司员工过往2年的绩效数据信息，发现大部分员工的绩效平均分都在90分以上，没有区别。各位老师，不客观的绩效评价数据可以作为人才盘点的依据吗？应该怎么做？

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摘要：总的来说，想要解决问题，我们永远可以从问题解决模型来思考。一方面，直达预期或目标，不必拘泥于形式，当常规路径走不通的时候，尝试绕过去，换一条路。另一方面，如果想要坚持现状的路径，我们就得实打实地啃下硬骨头，仔细分析存在的问题，主意解决。两条路都是殊途同归，最终还是为了达成目标，而且往往来说，直接针对预期或目标入手，会更有效果、更省力。

公司想做人才盘点，结果发现准备运用的九宫格工具中绩效维度无法区分员工，个个都是90多分，你说这怎么办？

其实这种情况并不罕见，一是很多公司的绩效都是按照绝对值来区分的，一旦管理者比较仁慈，公司的绩效又不做强制的等级限制的话，就会出现个个都是90来分的情况。二是，人才盘点基本每家公司都搞，往往都会运用到绩效，但是绩效有时候又不一定能反映员工的真实水平，最终的盘点往往可能和实际的观感不完全一致。笔者之前就在公司遇到了案例中类似的情况，后来我们也顺利完成了此项工作，具体怎么解决呢？

概括来说，要解决案例中的问题，我们可以从问题解决模型的经典思路来入手。即问题是预期（目标）和现状之间的差距，我们来看这里的期望（目标）是什么，是确定核心骨干；现状是什么，是领导期望用九宫格的工具，从绩效和潜力两个维度来区分人才，以达到确定核心骨干的目的，但是绩效目前区分度不明显，可能面临无法排出九宫格，或者大部分人都落位在一个区间的尴尬。所以，我们的解题思路就是一方面从预期（目标）入手，通过其他办法找出骨干员工。另一方面从现状出发，基于九宫格工具，变通地解决绩效无区分度的情况来完成盘点。

从预期（目标）入手，直接绕过九宫格，解决问题

既然本次人才盘点的目的是确定核心骨干，那九宫格只是领导想出来的最佳解决工具，但是这个工具是不是最适用的，或者最有效果的，还不能确定。但我们的目标是唯一且确定的，因此只要我们直指最终的目标，解决它就行。所以，这里我们可以选用其他的工具来解决问题，比如设计一套评分依据，通过主管打分来选择；又比如召集管理团队，公议选择也可以。总之方法很多，都能达到这一目的，甚至如果想要高效解决问题，直接让部门负责人做一个排序或者直接给一个名单即可，大可不必大费周章不是吗。

从现状入手，解决绩效痛点

如果一定要用九宫格来完成人才盘点，那现在唯一的卡点是绩效无区分度，要解决这一难点才行。解决的方法从长期来说就是要健全公司的绩效制度，改变只按绝对值来产出绩效结果的现状，比如要限制绩效等级的比例等。从短期来说，就是要把过去的绩效数据进行清洗，还原到实际的员工绩效结果上。最简单的办法就是让部门负责人做绩效排序。既然部门负责人给下属都打90来分，那现在烂摊子得他自己来收拾。请他输出每个人的绩效排序或等级，以此作为本次盘点的绩效输入，然后再进行九宫格的落位即可。

总的来说，想要解决问题，我们永远可以从问题解决模型来思考。一方面，直达预期或目标，不必拘泥于形式，当常规路径走不通的时候，尝试绕过去，换一条路。另一方面，如果想要坚持现状的路径，我们就得实打实地啃下硬骨头，仔细分析存在的问题，逐一解决。其实两条路都是殊途同归，最终还是为了达成目标。而且往往来说，直接针对预期或目标入手，会更有效果、更省力。

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