推荐 让培训落地的12个秘诀

让培训落地的12个秘诀

   培训落地，意思是如何让培训内容真正在企业、团队、人员个体中应用起来，达成思维模式与行为模式的改变，得到预期的成果。

   培训是一种时间与金钱的投资。有投入就要有产出。个人参加培训，是追求个人的自我增值，提升竞争力，适应更高的职位，追求更高的成就与收入等等。企业进行培训，是追求业绩、技能、员工态度等等多方面的提升。所以，培训能否真正带来实效与改变，不是走走形式，培训投资没有浪费，培训内容能够在企业或个人内心与行为上落下地来，就是非常重要的。

      在十余年给企业做咨询与培训的过程里，对于培训落地渐渐也形成了一些我们自己的方法与总结。个人自费参加学习，钱花了，他的学习意愿是很强的，他也自然会想办法学以致用，不存在落地问题。所以本文集中关注企业培训如何落地，在此总结成12个秘诀。

      一、培训前

      秘诀1：明确培训的成果。也就是企业与讲师方面要通过充分沟通，一起明确培训想达致的成果：公司的成果、个人的成果。

      要办好一场培训，事先就要明确这堂培训，公司想得到什么？从培训成果上看，是为了业绩提升，还是为了打造团队？从培训内容上看，是改善员工的态度，提升工作热情、增加向心力与凝聚力、融合团队，还是提升管理技能或是工作技巧？还是只是普及某些知识？

      另一方面，如果一场培训只是为了公司着想，员工就容易对培训产生抵触情绪，觉得培训又是替管理层说话的传声筒，只是为了公司多赚钱，让员工更听话，等等。所以，我们一般是引导客户方，多强调培训对个人综合能力的提升，是有利于员工个人的绝对成长。金钱可以被带走，身外之物可以被带走，唯有伴随着个人的能力，是别人带不走的，这些能力可以一直对个人的职业生涯产生正向作用。

      所以讲，唯有知道这个培训对公司、对个人有了什么益处与价值，培训才有了存在与运用的意义。

      秘诀2：老板要重视。

      企业里，老板是一个风向标。凡是老板重视的，就是重要的。老板最应该重视什么？不外乎市场与人才。而人才怎么产生？或者说老板最需要的人才怎么产生？培训就一个产生这种合乎企业需要的人才的批量制造方法。

      这里有两个关键。一是老板要重视培训，把培训当成培养人才的成长机制，所以他要亲自过问，要在场。很难想象没有孙中山亲自担任校长的黄埔军校会办好，办成当年的世界四大名校；而毛主席每次在革命的关键时刻都是要亲自写演讲稿，发表文章，召开培训大会，亲自给大家讲话，来凝聚全党全军全国意志，统一思想。二是培训的老师不是强调说我讲得多好，多精彩，学员如何如何钦佩这位老师，甚至想离开这家公司，跟着老师走了。培训老师是要通过自己的讲授，把课程内容与企业实际相联系，把员工的感情引到企业，把力量给回到企业老板、老总，令到员工能够珍惜这样的培训，珍惜这样的团队、公司、老总，也更喜欢在企业里服务，从而增强凝聚力向心力。这才是受欢迎、负责任的老师。而要给力老板，老板却不在场，还怎么给？结婚大礼，父母亲也要在高堂上坐着吧。

   结论是，如果老板不重视培训，不能在场，那就宁可不办这场培训。我们曾经见过一位民企的老板，他喜欢培训，喜欢看到员工开开心心激情满怀的工作状态。但当举办培训的时候，他却去应酬了，没时间在场。关心杯中物胜于关心员工成长的老板，令我联想起有些天天在客厅打麻将的父母，却要求孩子好好学习，天天向上——这是不可能的！别人不是听他说什么，别人是看他做什么。（领导力的第一要义就是以身作则）群众的眼睛是雪亮的。

      秘诀3：定向PK。

      定向PK的意思是，培训并不是谁都可以来，是要从员工中挑选那些学习意愿强、珍惜学习机会、要求上进的学员。谁都可以来，就不稀缺，不稀缺就没有价值，他就不珍惜这堂课。社会学中有个稀缺原理，意思是说，“当一样东西非常稀少或开始变得非常稀少起来时，它会变得更有价值”（参看《影响力》，P307，罗伯特?西奥尼迪著，陈叙译，中国人民大学出版社）。

      培训不是所有人的福利，是给那些有需要、要求上进的同事。态度决定一切。被动地、应付地来上堂课，不光是自己浪费了时间，浪费了老师的辅导时间，也会影响其他同学的上课状态。所以培训只能是给那些需要的人。有时候我们要谦卑些，承认自己的渺小，也就是我们只能影响那些愿意改变、愿意接受雕琢的人。有一些人，连他妈、他爸，都没办法改变他，那就暂时由他吧，市场会给他教训。

      怎么找到那些需要的人？就要通过定向PK。通过个人申请参加培训，同时要明确自己通过培训想达到的成果，以及训后的行动措施，然后经过公开宣讲与PK，由大家根据他的决心与行动措施，投票决出最佳人选。反过来说，根据社会学中的“承诺一致性”原则，一个目标，当他做了公开宣讲，他就有这种动力要去实现，从而在学习中能够比较投入，在学习后也会相应地采取行动去落实这个目标，达致对学习成果的应用与落地。也就是说，学习是为达成目标而学，不是为了应付学习而学。周总理年轻时说：“为中华之崛起而读书”。周总理是有大理想，所以读书格外有动力，最终成就伟人。普通学员，就算没这么高的觉悟，低一些，但至少得为个短期目标而学吧。

      如果大家都不愿意参加培训，怎么办？这就要公司平时从文化上不断强调学习如何重要，从制度上强调提升的人必须是参加过多少时间与次数的培训课。文化是软约束，制度是硬约束。用这两手，软硬兼施，就能够形成大家都愿意主动学习的气氛。

      秘诀4：训前问卷。

      训前问卷包括了一些背景资料填写、个人的培训需求等等。很多人误认为这是一个形式。其实不然。这个问卷，一方面写出来了，讲师在训前看了可以对员工情况摸一下底，对自己的讲义做些修正；另一方面，当学员花费了时间在写这些内容的时候，他就在开始参与这个培训了，实际上是培训被前置了，真正的培训不是讲课那时才开始，而是之前。

      人的特点是参与越多，重视越大，收获就越大，满意度也越高。老公如果常常挑剔太太烧的菜不好吃，你让他自己做几个菜，他保证吃得很香，再难吃，也吃得津津有味，因为他深度参与了做菜过程。问卷就是一个令到他提前深度参与、提升满意度、从而强化落地的环节与工具。

      二、培训中

      秘诀5：引入竞争与PK。

      竞争是人类的天性。我的女儿小时候在家吃饭，爱吃不吃的，经常要大人哄着才吃。后来她表哥来玩，吃饭时胃口好，稀哩胡鲁的大吃。我女儿一看这架式，自家东西不能净便宜了别人，吃得慢要小心没了。于是自己马上也跟着大吃起来。所以老人家常讲，一个孩子难养，一群孩子好养。 

      培训中，一大群学员在下边，只是静静地听着，学好学坏，当时也看不出来，没有考核与比拼，就容易松懈，笔记写了不少，但回去就搁着了便不再看。

      所以如果把学员分分组，每个组配个队长，把老师的管理下放到小组自治，讲师、培训部只是把PK规则、PK事项、奖惩方式定好，把各种操练互动活动都转化成可衡量可统计的分数，学员就会自动为了各自团队的荣誉、分数、成绩，积极参与到学习中的讨论交流与分享活动，“动”起来。

      培训中最怕学员做旁观者，评判者，看老师讲得好不好，有什么瑕疵。实际上关键不是老师的课讲了多少，而是自己收获了多少。参与越多，收获就越多。动起来，就是让他成为参与者，参与到学习、体验的过程。

      另一方面，竞争气氛的强与弱，可以由讲师在规则中设计。比如奖品的设置，多与少，是强调精神奖励还是精神与物质并重。此外，为了体现“友谊第一，比赛第二”，也可以在培训的最后阶段，设置一个需要全员共同努力才能做好的科目，来把大家的对抗情绪重新收回到大团队的团结上来。  

      为了更好地把PK对抗落实下来，培训中的助教要专门统计好PK各方的得分情况，并注意核对，否则引起争议，反而影响培训印象与效果。                          

      秘诀6：授课过程的三七原则。

      三七原则的意思是说，培训中把30%的时间用于讲师陈述，70%的时间用于学员进行练习和综合性的学习活动。这个原则由杨思卓老师详细描述（《国际职业培训师经典教程》，P53，杨思卓等著，2004年，广东经济出版社），可以形象理解成在网球练习场里，30%的时间里是教练讲解，但是70%的时间里，由学员在球场里击球演练。

      在NLP（神经语言程式学）里，强调人类感知外界的感官系统，由身体感觉（Somatic）、听觉（Auditory）、视觉（Visual）以及智力再加工（Intellectual）等构成，我们谓之SAVI系统。用在学习中，就强调要有身体的活动，要能听得清楚，能看到各种图像，再加上思考、讨论、总结、分享的智力再加工过程。这也佐证了70%的时间要多进行练习、互动、游戏等活动。

      我个人在实际中的体会是，老师就象是一个学习的引发者、教练，少讲，但是多让学员练习，分享，让他们掌握一定的主动权，学员会更有成就感，培训内容掌握得更快，他们也更加享受这个培训的过程。

      具体这70%的时间都安排些什么活动，要根据课程的需要，可以考虑角色扮演、游戏、模拟、小组讨论分享、案例分析等等。

      秘诀7：平台原则。

      平台原则的意思是说，讲师就象足球教练，设定一个球场，制定规则，但是让学员去打球，去展示，去得到结论，而老师此时要退出在球场之外，不能过多干预球队的运作。也可以理解成讲师与客户方搭建了一个舞台。但唱戏的是学员，给他们舞台与成就感，给他们表现机会。

      在平台原则里，企业与讲师，把培训的内容、时间安排、地点、参训学员、课程要求、运营团队，都定下来后，平台就搭好了。在这个平台上，学员就会通过参与、展示、彼此竞争又彼此鼓励、互相脑力激荡，大家来获得共同的成长。而老板、讲师，就做他们最好的评判员、把控者与鼓掌者。

      三、培训后

      秘诀10：作业检查与成果追踪。

     人们不是做你期望的，人们是做你检查的。越重视，越要检查。培训后的检查，包括作业检查与成果追踪。

     作业是为了培训内容的温故知新，所以就按照布置时的约定去检查，同时把检查的作业结果报送讲师。

     成果追踪，是指对培训前“定向”成功然后参加了培训的同学，要在学习之后，经过规定时间的学以致用，要在约定的时间，检查他是否达致了定向时的承诺（包括业绩承诺和个人成长的承诺）。成功者言行一致。既然当初承诺了，就要努力做到。要把学到的东西，运用来达成目标。所以，这个成果追踪，就是切实看他是否真正把所学内容用于工作实际中去。比如，销售部的同事会说，我要通过培训，在一个月后提升至少10%的销售额，同时新开发50家A类客户。那就检查他这个结果是否达成。达成了，按约定奖励；达不成，就给予适当的惩罚。也有的研发部同事，可能承诺是把什么难题解决到什么程度，或者是完成多少次内部技术培训，那就检查他这些指标是否完成。

     有了这两个检查，培训结束，就变成学习的另一个开始。“学”结束了，“习”则开始了。这是把培训内容落地的一个保证。

     秘诀11：培训内容的VI化、传播化。

     管理员工，就是要管好员工的眼球。人是环境的产物。让他们看什么，他们就会受什么影响。你看南非世界杯的现场环境，到处是彩旗、巨幅海报、超大屏幕、涂抹得五颜六色的球迷、热辣足球宝贝、呜呜哇哇的喇叭轰鸣，令人一进入现场就不由得热血沸腾、血脉贲张，这就是环境的作用。就培训而言，我们当然希望培训的内容广为传播，广而告之，从而持续影响员工的思想与行为。

      所以，我们通常建议把培训中的精华内容、语言、学员的精彩分享、头脑风暴的结论、精彩瞬间的相片、作业成果等，制作成图片，张贴到公司的学习栏，或者各种公共区域，俗称“上墙”。也会制作成电子刊物，发送全员阅读。所有这些，都是把内容VI化、传播化，建立了硬件环境，起到了反复提醒、持续影响员工的作用。在我们的文化咨询里，我们有一套方式方法来帮助企业做VI系统与传播系统，实现系统化、完整化、持续化。

     秘诀12：持续的应用与分享。

     有句话说：你给我一个苹果，我给你一个苹果，相互交换一下，各自还是只有一个苹果；你给我一个思想，我给你一个思想，相互交换一下，每人就有两个思想。分享就是一种思想的交换，分享产生裂变，裂变创造出强大的团队。所以，我们提倡在企业内部建立分享文化。

     培训后，时常举办分享会，大家把工作中如何成功运用学习内容的心得体会经验，彼此分享出来，这样就起到了几个效果：一是强化了分享者个人对学习内容的理解与运用；二是让听者也对学习内容有了更深更生动的理解；三是创造了学习与团结的文化氛围。而培训内容，就在这不断的分享中，在企业内部深深地扎根落地。

     经常举办各种分享活动。包括培训过后在社区论坛的分享，日常心得的分享，表彰时的分享。这些分享快速推动了知识的传播，推动了不断学习的文化气氛，加快了同事间的融合与交流，也成为全员能力快速提升的催化剂。

     谈了培训落地的12个秘诀，实际上归结起来，也就是18个字：会前认真准备，会中精心组织，会后检查应用。认真，认真，还是认真，培训就一定能真正在企业里落地生根，发挥效益，推动变革。